Nach dem Brand im Klosterbräu & Spa in Seefeld befindet sich das Traditionshotel im Ausnahmezustand. Im Gespräch mit Tophotel berichtet Hotelchef Alois Seyrling über Teamloyalität, transparente Kommunikation und Krisenresilienz.
Als am 13. April im Klosterbräu & Spa in Seefeld ein Feuer ausbricht, kocht Hotelchef Alois Seyrling gerade zu Hause das Abendessen. Das 90-Zimmer-Haus befindet sich wegen geplanter Umbauarbeiten in der Schließphase. Nach einem Anruf der Nachbarn eilt Seyrling auf dem Motocross seines Sohnes zum Hotel. Die Flammen schlagen bereits meterhoch. In dieser Nacht stehen nicht nur das traditionsreiche Haus, sondern auch die unmittelbar angrenzende Dorfkirche auf dem Spiel. Heute ist das Klosterbräu eine Baustelle – und zugleich ein Unternehmen im Ausnahmezustand.
Tophotel: Herr Seyrling, gab es seit diesem
13. April einen Moment, in dem Sie nicht an den Brand gedacht haben?
Alois Seyrling: Nein. Es gibt keinen Tag und keine Nacht. Normalerweise träume ich auch nicht von Dingen, die mit der Realität zu tun haben. Aber jetzt sind selbst die Nächte voll mit dem Aufbau: Was brauchst du noch? Was fehlt noch? Was hast du noch nicht organisiert? Welche Gewerke funktionieren noch nicht?
Als Selbstständiger denkt man ohnehin immer an das Unternehmen. Jetzt ist es einfach intensiver und länger. Statt Gästekontakt und Hotelalltag bestimmen Organisation, Administration und die Baustelle den Tag. Gleichzeitig nutzen wir die Schließphase für Dinge wie neue Hotelsoftware, ein Kassensystem oder elektronische Zutrittssysteme – Themen, die man im laufenden Betrieb gern aufschiebt.
Sie sind seit 25 Jahren Unternehmer und Hotelier. Aber auf den Brand des eigenen Hauses wird niemand vorbereitet. Wann haben Sie sich am hilflosesten gefühlt?
Natürlich in dem Moment, in dem es brannte. Du kannst nicht eingreifen, du kannst nicht helfen. Du kannst nur zuschauen und den Feuerwehrleuten sagen, wo sie am besten hinein- oder herauskommen. Als Unternehmer möchtest du planen, organisieren und Risiken möglichst klein halten.
Nach dem Brand bist du aber plötzlich Beifahrer. Du weißt nicht: Was zahlt die Versicherung? Wie hoch wird der Schaden? Wie reagiert die Bank? Welche Szenarien sind realistisch? Dieses Steuer nicht selbst in der Hand zu haben, das mag ich nicht.
Wann endet der persönliche Schock – und wann muss man wieder Unternehmer sein?
Ungefähr nach einer Woche. Sobald wir wieder ins Haus durften und uns ein erstes Bild machen konnten: Wie groß ist der Schaden? Was kann saniert werden? Wie lange wird es dauern? Vieles siehst du am Anfang gar nicht. Der Wasserschaden ist ungefähr 90 Prozent, der Feuerschaden vielleicht zehn Prozent. Wasser steckt in Wänden, Elektronik und Böden. Schimmel, Feuchtigkeit und Folgeschäden werden erst später sichtbar. Aber nach zehn Tagen haben wir als Familie entschieden: Der Wiederaufbau ist machbar. Dann haben wir uns den 1. Dezember als Ziel für das Re-Opening gesetzt. Und daran halten wir fest.
Was war nach dieser Entscheidung Ihre wichtigste Aufgabe als Arbeitgeber?
Die Kommunikation mit den Mitarbeitenden. Wann gibst du welche Informationen weiter? Wann sagst du: Das ist unser Ziel? Und vor allem: Wie überbrückst du die Zeit bis dahin? Du kannst nicht pauschal zu 145 Mitarbeitenden sagen: Wir brauchen euch irgendwie. Du musst konkret überlegen: Wen brauchen wir jetzt auf der Baustelle? Wer kann administrativ unterstützen? Wer möchte helfen? Wer kann zeitweise in einem anderen Betrieb arbeiten? Und wem musst du sagen: Du darfst im Mitarbeiterhaus bleiben, such dir bitte etwas in der Region – und komm im November wieder zu uns zurück.
„Nach zehn Tagen haben wir gesagt: Der Wiederaufbau ist machbar.“
Wie ist es Ihnen gelungen, das Team trotz der monatelangen Schließung zu halten?
Aktuell sind knapp 80 Mitarbeitende weiter im Einsatz – auf der Baustelle, in der Administration, im Pop-up-Restaurant „Phoenix“ und in der Reitherjoch Alm, die wir seit 2023 betreiben. So konnten wir vielen Kolleginnen und Kollegen trotz der Hotelschließung eine Perspektive und Beschäftigung bieten. Von den Stammmitarbeitenden haben sich nur sehr wenige komplett neu orientiert. Vielleicht drei Personen. Das sind unter zwei Prozent. Das ist für uns ein enormer Vertrauensbeweis.
Dass uns die Mitarbeitenden in dieser Situation vertrauen, hat aber auch mit der Vergangenheit zu tun. Sie kennen uns und wissen, ob wir unsere Ziele erreicht und umgesetzt haben, was wir besprochen haben. Das ist das Fundament. Jetzt machen wir Baustellenführungen, Abteilungsleitersitzungen und einmal im Monat ein gemeinsames Fest, zu dem alle eingeladen sind. Wir sagen offen: Das ist passiert, das sind unsere Probleme, das sind die Ziele bis Dezember. Glaubwürdigkeit entsteht nicht in der Krise. Sie zeigt sich in der Krise.
Wie organisieren Sie Entscheidungen in der Familie, wenn plötzlich so viele Fragen gleichzeitig beantwortet werden müssen?
Die grundlegenden Entscheidungen treffen wir zu dritt: meine Frau Agnes, mein Schwager Wolfgang Rieß und ich. Mein Schwager verantwortet vor allem die technische Seite, also Baukoordination, Bauleitung und technische Lösungen. Meine Frau und ich kümmern uns stärker um Funktionalität, Gestaltung und das Look and Feel: Welche Räume bekommen künftig welche Funktion? Was braucht der Gast? Wie soll es am Ende wirken?
Wichtig ist, dass die Zuständigkeiten klar sind und wir einander vertrauen. Bei 17 Teilprojekten kannst du nicht jede Entscheidung in großer Runde diskutieren oder alles gegenseitig kontrollieren. Gerade in einer Krise müssen Entscheidungen schlank, schnell und trotzdem gut abgestimmt sein.
Der Brand in Zahlen
Beim Großbrand am 13. April 2026 waren im Hotel Klosterbräu & Spa in Seefeld bis zu 400 Einsatzkräfte von Feuerwehr, Rettung und weiteren Organisationen im Einsatz. Besonders stark betroffen war der Fitnessraum unter dem Dach, der während einer aktuellen Umbauphase als Lager genutzt wurde. Dort brannte es nach Angaben von Hotelchef Alois Seyrling rund neun Stunden. Die Brandursachenermittlung konnte bislang keine eindeutige Ursache feststellen; der Entstehungsbereich für das Feuer wurde auf die damalige Baustelle eingegrenzt.
Das 90-Zimmer-Hotel beschäftigt regulär rund 145 Mitarbeitende. Während der Schließung sind knapp 80 Beschäftigte weiter im Einsatz – auf der Baustelle, in der Administration, im Pop-up-Restaurant „Phoenix“ und in der hoteleigenen Reitherjoch Alm.
Der Wiederaufbau ist in 17 Teilprojekte gegliedert. Der entstandene Schaden liegt nach Angaben des Unternehmens im zweistelligen Millionenbereich; die abschließende Abrechnung mit der Versicherung steht noch aus.
Als Ziel für die Wiedereröffnung nennt das Klosterbräu den 1. Dezember 2026. Geplant ist das Haus im November schrittweise hochzufahren, technische Systeme zu testen und das Team wieder zusammenzuführen. Nicht betriebsnotwendige Teilprojekte können bei Bedarf in das Frühjahr 2027 verschoben werden.
Sie haben nach dem Brand sehr ausführliche FAQs auf Ihrer Website veröffentlicht. Was war Ihr Ansatz in der Gästekommunikation?
Die FAQs sind aus den Fragen entstanden, die uns von Gästen und Mitarbeitenden erreicht haben. Wir haben gemerkt: Das interessiert die Menschen, also schreiben wir es nieder – natürlich nur das, was wir auch sagen dürfen.
Viele Gäste hatten den Brand zunächst gar nicht mitbekommen und wollten ganz normal für die kommende Woche buchen. Andere wollten wissen, was mit ihrem geplanten Aufenthalt passiert. Mit den FAQs können wir allen eine gleichbleibende, verlässliche Information geben. Sie müssen nicht erst anrufen und bekommen trotzdem eine klare Antwort.
Man muss ehrlich sagen, was man weiß – und ebenso ehrlich, was man noch nicht weiß. Wir haben uns anfangs mit öffentlichen Aussagen bewusst zurückgehalten, weil die Ermittlungen noch liefen und wir keine Spekulationen verbreiten wollten. Aber sobald Informationen belastbar waren, wollten wir sie transparent teilen.
Wie sind Sie mit Buchungen und Anzahlungen für die Schließzeit umgegangen?
Wir wollten den Gästen verschiedene Möglichkeiten offenlassen: Sie können ihre Anzahlung zurückbekommen, sie können sich mit einer Entscheidung Zeit lassen oder sie können die Anzahlung bei uns belassen und später wiederkommen. Wer seine Anzahlung stehen lässt, bekommt bei einer Buchung im vergleichbaren Zeitraum 2027 und in derselben Zimmerkategorie den bisherigen Preis.
Wir hatten in unserer Planung angenommen, dass rund 70 Prozent der Gäste ihre Anzahlung zurückfordern würden. Tatsächlich waren es nur etwa 30 Prozent. Viele haben bewusst gesagt: Wir lassen das bei euch, wir vertrauen darauf, dass ihr wieder aufsperrt.
„Versicherung ist wichtig – aber entscheidend ist das Fundament.“
Was hat Sie an der Reaktion Ihrer Stammgäste am meisten überrascht?
Dass so viele Menschen ganz persönliche Erinnerungen mit dem Klosterbräu verknüpfen. Manche haben bei uns geheiratet, Geburtstag gefeiert oder Weihnachten verbracht. Viele Nachrichten enden im Grunde mit demselben Satz: Wenn es jemand schafft, dann ihr – und das Klosterbräu wird das Klosterbräu bleiben.
Man bewertet im Alltag vielleicht nicht so stark, wie viele schöne Erinnerungen Menschen mit einem Haus verbinden. Diese emotionale Unterstützung trägt einen durch die Zeit. Und sie zeigt uns auch, wie wichtig es ist, beim Wiederaufbau nicht nur Räume und Technik wiederherzustellen, sondern den Charakter des Hauses zu bewahren.
Was sollten Hoteliers beim Thema Absicherung überprüfen?
Ganz klar: die Versicherungssummen – insbesondere bei der Inventarversicherung. Im Idealfall ist das Inventar zum Neuwert versichert. Gerade weil die Bau- und Wiederbeschaffungskosten in den vergangenen Jahren deutlich gestiegen sind, sollten Hoteliers regelmäßig prüfen, ob die vereinbarte Summe noch ausreicht. Sonst kann bei einem Totalschaden schnell eine erhebliche Lücke entstehen.
Das zweite zentrale Thema ist die Betriebsunterbrechungsversicherung. Sie sichert laufende Kosten und den entgangenen Ertrag ab, wenn das Hotel nach einem Schaden vorübergehend geschlossen bleiben muss. Dabei sollte man nach vorne versichern, nicht zurück: Entscheidend ist nicht nur, welchen Umsatz, Gewinn und welche Kosten der Betrieb vor zwei Jahren hatte, sondern was er künftig erwirtschaftet hätte – etwa mit geplanten Erweiterungen, neuen Zimmern oder veränderten Preisen. Ich würde mindestens einmal im Jahr ein strukturiertes Gespräch mit dem Versicherungsmakler führen – mit sauberem Protokoll und klaren Empfehlungen.
Nach einem Brand kommen neben Versicherungsfragen sofort Finanzierungsfragen auf. Wie hat die Zusammenarbeit mit Ihrer Bank funktioniert?
Am Anfang gibt es bei allen Beteiligten eine Schockstarre. Die Bank will wissen: Wie hoch ist der Schaden? Was zahlt die Versicherung? Wann wollen Sie wieder öffnen? Und wie sehen die unterschiedlichen Szenarien für die nächsten eineinhalb bis zwei Jahre aus?
Wir konnten nicht alles sofort beantworten. Die Schadenshöhe kann man am Anfang nur grob einschätzen, die Versicherungsleistung noch nicht abschließend beurteilen und den Eröffnungstermin nur als Ziel formulieren. Aber wir haben der Bank sehr transparent dargestellt, welche Möglichkeiten es gibt – vom guten Verlauf bis zum schwierigeren Szenario.
Entscheidend sind Vertrauen und ehrliche Information. Wir stehen wöchentlich in Kontakt, per E-Mail, in Meetings und mit laufenden Updates. Die Bank interessiert natürlich auch das Controlling, die Freigabe von Zahlungen und die Entwicklung auf der Baustelle. Wenn man über Jahre gut und offen zusammengearbeitet hat, ist das in so einer Situation ein großer Vorteil.
Alois Seyrling
Alois Seyrling (46) führt das Fünfsternehotel Klosterbräu & Spa in Seefeld in sechster Generation. Die Familie besitzt das ehemalige Kloster seit 1809. Nach internationalen Stationen in der Luxushotellerie – unter anderem in Cannes, England, Sardinien und Luzern – stieg Seyrling 2003 im Alter von 24 Jahren in den Familienbetrieb ein. Heute verantwortet er das Haus gemeinsam mit weiteren Familienmitgliedern und setzt auf eine Verbindung aus traditionsreicher Gastlichkeit, nachhaltiger Entwicklung und zeitgemäßer Hotellerie. Darüber hinaus engagiert er sich seit vielen Jahren im Tourismusverband Seefeld.
Sie haben den Wiederaufbau in 17 Teilprojekte gegliedert. Wie steuert man eine solche Aufgabe unter Zeitdruck?
Wir mussten einen Plan B mitdenken: Was passiert, wenn bis zum 1. Dezember nicht alles vollständig fertig ist? Deshalb haben wir die Arbeiten nach zeitlicher Priorität und räumlichen Zusammenhängen aufgeteilt. Die Firmen müssen wissen, in welcher Woche sie in welchem Bereich welche Arbeit machen. Die Elektrofirma etwa wandert durch das Haus, von Projekt zu Projekt.
Und wir müssen unterscheiden: Was ist für die Eröffnung unbedingt notwendig – und was kann, falls nötig, auch noch im Frühjahr fertig werden? Der neue Naturbadeteich ist zum Beispiel ein schönes Projekt, aber kein Beinbruch, wenn er im Winter noch nicht in Betrieb ist.
Bei einzelnen Zimmern ist es ähnlich: Wenn wir statt künftig 100 zunächst nur 92 Zimmer verkaufen können, dann bleibt ein Bereich eben geschlossen. Das ist besser, als unter Zeitdruck etwas Halbgares zu öffnen. Entscheidend ist, dass der Gast bei der Wiedereröffnung die Qualität bekommt, die er vom Klosterbräu erwartet.
Wie trifft man unter diesem Zeitdruck Entscheidungen, ohne vorschnell zu werden?
Bei manchen Dingen denkst du normalerweise ewig nach. Jetzt musst du schneller entscheiden. Wir arbeiten da oft nach dem Pareto-Prinzip: Mit 20 Prozent Aufwand erreichst du vielleicht 80 Prozent des Ergebnisses. Das reicht in einer solchen Situation oft, weil du nicht nur eine Entscheidung treffen musst, sondern sehr viele gleichzeitig.
Entscheidend ist, die Themen auf die richtigen Personen zu verteilen. Wir arbeiten mit Baufirmen, die das Haus seit vielen Jahren kennen und vieles selbst gebaut haben, was sie jetzt sanieren oder erneuern. Das schafft Tempo und Sicherheit. Du kannst nicht alles selbst kontrollieren. Du musst Verantwortung abgeben können.
„Man muss die Menschen, die man für diese Reise braucht, mitgestalten lassen.“
Nach außen strahlen Sie viel Zuversicht aus. Haben Sie trotzdem manchmal Zweifel?
Ja, täglich. Kommen die Mitarbeitenden im November wirklich alle zurück? Funktioniert bei der Eröffnung in jedem Zimmer das Wasser, das Internet, die Klospülung? Laufen die technischen Anlagen? Funktioniert das Kassensystem?
Wir wollen nicht als Pop-up-Hotel aufsperren, sondern mit einem hohen Qualitätsanspruch. Gleichzeitig müssen wir überlegen: Welche Abstriche könnten wir uns erlauben, wenn etwas nicht fertig wird? Was kann der Gast akzeptieren, wenn es nur für ein paar Monate eine Übergangslösung ist?
Viele Unternehmer würden nach einem solchen Schaden zunächst nur das Nötigste wiederherstellen. Sie nutzen die Phase aber auch für zusätzliche Veränderungen. Ist das Mut – oder ein bisschen Verrücktheit?
Das gibt sich sicher die Hand. Ein bisschen verrückt oder deppert, wie man in Tirol sagt, musst du schon sein. Aber wir vergrößern das Hotel nicht einfach aus einer Laune heraus. Viele Projekte waren bereits vor dem Brand geplant: Wellness, Zimmer, der Badeteich. Jetzt kommt hinzu, dass wir durch den Schaden Dinge neu denken können, die wir sonst zehn oder 15 Jahre nicht mehr angegriffen hätten.
Das Haus war in gutem Zustand. In den vergangenen zehn Jahren haben wir viel investiert. Natürlich ist es schade, wenn relativ neue Dinge beschädigt werden. Aber wenn ohnehin alles offen ist, kann man auch vieles stimmiger machen – in der Gestaltung, in der Technik und in den Abläufen.
Sie haben nach dem Brand noch ein weiteres Projekt auf den Bauplan gesetzt. Können Sie schon verraten, was es damit auf sich hat?
Das Projekt heißt Phoenix – und so wird auch eine neue Hotelbar heißen. Die Idee dazu entstand in einem Bereich, der vom Brand besonders stark betroffen war: unserem Fitnessraum unter dem Dach. Dort brannte es besonders lange. Zugleich waren dort große Leimbinder verbaut, die außen stark verkohlten, im Inneren aber stabil blieben.
Mein Cousin hatte die Idee, dieses Holz zu konservieren und gestalterisch weiterzuverwenden. Die verkohlten Leimbinder sollen nun als sichtbare Elemente Teil der neuen „Phoenix Bar“ werden. Wir wollen sie modern gestalten und die besonderen Holzstrukturen entsprechend in Szene setzen. Das Holz erzählt eine echte Geschichte: Mein Opa hat diese Träger damals eingebaut. Jetzt bekommen sie eine neue Funktion.
Was Hoteliers aus der Krise lernen können
• Vertrauen vor der Krise aufbauen: Mitarbeitende, Banken, Behörden, Lieferanten und Stammgäste sind im Ernstfall entscheidende Ressourcen.
• Menschen halten, nicht nur Kosten senken: Wer Schlüsselpersonen früh einbindet und Perspektiven schafft, sichert die Wiedereröffnungsfähigkeit.
• Prioritäten radikal klären: Was muss zur Öffnung funktionieren? Was kann später fertig werden, ohne die Gästeerfahrung zu gefährden?
• Offen kommunizieren, ohne zu spekulieren: Regelmäßige belastbare Informationen schaffen mehr Vertrauen als vorschnelle Erklärungen.
• Absicherung regelmäßig prüfen: Inventarversicherung zum Neuwert absichern, Bau- und Wiederbeschaffungskosten aktualisieren und die Betriebsunterbrechung zukunftsorientiert kalkulieren.
• Krise als Transformationsfenster nutzen: Wenn ohnehin alles offenliegt, lassen sich auch überfällige Prozess-, Technologie- und Qualitätsfragen lösen.
• Die eigene Belastbarkeit mitführen: Führungskräfte brauchen in Extremsituationen bewusst Erholung, Bewegung, soziale Nähe und klar verteilte Verantwortung.
Was würden Sie einem Hotelier raten, dessen Betrieb morgen von einem Brand oder einer anderen Katastrophe getroffen wird?
Die Mitarbeitenden und das wichtigste Umfeld möglichst schnell nah an sich holen. Auch wenn es wirtschaftlich im ersten Moment vielleicht nicht sinnvoll wirkt, einzelne Personen weiter zu beschäftigen oder für Aufgaben einzusetzen, die nicht unmittelbar Geld bringen. Man muss die Menschen, die man für die kommende Reise braucht, mitwirken und mitgestalten lassen. Sie sollen mitdenken, mitplanen und mitleben. Dann geht man diese Reise gemeinsam. Der Fehler wäre, nur auf den aktuellen Tag zu schauen. Man muss möglichst weit vorausdenken: Was ist die Vision? Und wer muss sie verstehen und mittragen?
Wie schaffen Sie persönlich den Ausgleich in einer Phase, in der das Hotel gedanklich nie wirklich Feierabend macht?
Ich habe das einmal „saufen und laufen“ genannt. Das klingt flapsig, aber es geht um zwei Dinge: Du brauchst einen kleinen, engen sozialen Kreis – Familie, Freunde, Menschen, bei denen du nicht immer über die Baustelle reden musst. Und du brauchst Bewegung: mit dem Hund rausgehen, auf den Berg laufen, mit den Kindern Pilze sammeln gehen.
Dinge, die Körper, Geist und Seele guttun, machen in so einer Phase einen riesigen Unterschied. Sonst hast du zwar den ganzen Tag funktioniert, aber keine Kraft mehr für den nächsten.
Stellen wir uns den 1. Dezember vor: Die Türen gehen wieder auf, die ersten Gäste kommen. Worauf freuen Sie sich am meisten?
Darüber habe ich oft nachgedacht: Abends im Speisesaal zu stehen und die Gäste zu begrüßen, wenn sie hereinkommen.
Und wenn Sie in zehn Jahren auf dieses Jahr zurückblicken: Was möchten Sie dann sagen können?
Dass da die Zukunft des Klosterbräu geboren wurde.
>> Das Interview ist in der Tophotel Ausgabe 9/2026 erschienen.
