Interview Accor: Globales Wachstum mit den Basismarken

Die Accor Group hat zum 1. Januar 2023 ihre neue Struktur und gleichzeitig die Ernennung von Jean-Jacques Morin zum Deputy CEO Accor & CEO der Premium-, Midscale- und Economy-Division bekanntgegeben. Im Tophotel-Gespräch auf der ITB verriet er, was in dem Segment geplant ist.

Von Susanne Stauß

Tophotel: Herr Morin, was war der Grund für die Umstrukturierung bei Accor?

Jean-Jacques Morin: Accor hat sich weiterentwickelt, setzt nun auf Dynamik. Sie ist die Frucht der Veränderung. In der Vergangenheit war unser globales Geschäft nicht so ausgeprägt wie heute, es betrug lediglich 15 Prozent unseres Business. Dieser Anteil hat sich verdreifacht, und dafür mussten neue Strukturen geschaffen werden.

In den vergangenen Jahren gewann man den Eindruck, für Accor seien nur noch Luxus und Lifestyle wichtig. Haben die Economy-, Midscale- und Premium-Marken überhaupt noch eine Bedeutung für das Unternehmen?

Unser Lifestyle- und Luxussegment ist zwischen 2013 und 2021 von zehn auf 30 Prozent unseres Portfolioumsatzes gestiegen, vor allem durch die Übernahme von Fairmont/Raffles/Swissôtel im Jahr 2015. Hinzu kam der Aufbau der Lifestyle-Abteilung Ennismore mit Marken wie The Hoxton, 25hours oder Mama Shelter. Überall dort hat es wirklich gebrannt, weshalb wir uns tatsächlich auf diese Segmente konzentrierten. Zugleich mussten wir aber natürlich auch weiterhin auf unsere Kernmarken fokussiert bleiben. Sie sind nach wie vor der wichtigste Bestandteil des Unternehmens. Die drei globalen Kernmarken Ibis, Novotel und Pullman tragen die Hälfte des Unternehmensumsatzes bei. Und mit ihnen wollen wir jetzt stark weiterwachsen.

Das heißt, Sie werden weniger starke Marken verschwinden lassen?

Nicht zwangsläufig, aber wir werden uns auf die wichtigsten konzentrieren. Wir werden Entwicklungspartner für sie in Ländern wie Indien und Japan oder in Südamerika und Mexiko suchen, die ganz oben auf unserer Development-Liste stehen. Größe stärkt die Funktionen, wir werden unsere Systeme weiter optimieren und zum Beispiel alle Daten in die Cloud transferieren. Das ist noch nicht zu 100 Prozent geschehen. Die Entwicklung, aber auch die Instandhaltungsprozesse werden dadurch vereinfacht.

Wird sich an den Marken grundsätzlich etwas ändern?

Wir sind dabei, unsere Kernmarken zu verjüngen und zu überdenken, insbesondere auch deren F&B-Angebote. Früher war der Zimmerstandard ausschlaggebend für die Hotelwahl, heute steht das Erlebnis im Mittelpunkt. Die zunehmende Größe wird aber auch die Bekanntheit der Marken steigern. Außerdem wird ESG immer wichtiger. Accor ist auf Platz 2 im MSCI ESG Worldwide Index. Sowohl Gäste als auch Mitarbeiter möchten hier den Status quo wissen. Ihnen sind Themen wie Biodiversität, Diversität oder Inklusion wichtig.

2015 hat sich Accor in Accor Invest als Halter der ­Immobilien und Pachtverträge sowie in Accor als Dienstleister mit Schwerpunkt Operations, Management und Franchise aufgespalten. War dies im Nachhinein richtig?

Absolut. Amerikanische Ketten haben diese Aufspaltung schon vor 25 Jahren begonnen, wir waren damit eher spät. Die Pachten aus den Büchern zu nehmen ist besser für die Bilanz. Die Ratings von Hotelgesellschaften orientieren sich an den Schulden in der Bilanz. Und auch Accor Invest hat als Eigentümer und Pächter eine sehr starke Bilanz. In sie fließen schließlich auch die Wertsteigerungen der Immobilien ein.

Die meisten Hotels von Accor Invest werden unter Accor-Marken betrieben, müssen es aber nicht. Wie hoch ist die Zahl der abtrünnigen Eigentümer, die zu anderen Gruppen gewechselt sind?

Die gibt es nicht. Schließlich hält Accor auch noch 30 Prozent an Accor Invest, weshalb sollte man da Häuser ziehen lassen?

Mitbewerber Ihrer Kernmarken expandieren in Deutschland verstärkt in C- und D-Destinationen. Wie interessant sind diese für Sie?

Wir haben in Deutschland sehr gute Strukturen, über die wir mehrere Standorte mitbetreuen könnten. Deutschland ist nach wie vor der viertwichtigste Markt für uns, hinter Frankreich, Australien und Brasilien. Es wird hier also weiterhin Entwicklungen geben. Wir haben uns in allen Bereichen gut aufgestellt, auch beim Loyalty-Programm. Sie werden sehen, dass wir in zwei bis drei Jahren sehr stark von unseren Vorbereitungen profitiert haben werden.