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StartAufmacherTophotel 100-Tage-Check::Tina Brack: „Mein Ziel ist ein modernes Grandhotel“

Tophotel 100-Tage-CheckTina Brack: „Mein Ziel ist ein modernes Grandhotel“

Im 100-Tage-Check interviewen wir Branchenpersönlichkeiten, die einen neuen Job angetreten haben. Wie erleben sie ihren neuen Arbeitsplatz, welche Aufgaben konnten sie bereits angehen, wo stoßen sie an Grenzen? Diesmal: Tina Brack (54), seit 1. Oktober 2022 General Manager im Westin Grand Berlin.

Tophotel: Frau Brack, seit 100 Tagen sind Sie Chefin im Westin Grand Berlin. Davor haben Sie 15 Jahre das Ellington Berlin geleitet und zuletzt einen Zwischenstopp bei der Stiftung Kinderherz eingelegt. Wie sind Ihre Eindrücke vom neuen Arbeitsplatz?

Tina Brack: Das Hotel ist ein tolles Haus: 400 Zimmer, großartige Location, gewachsene Strukturen und eine weltweit berühmte Freitreppe – das ist schon eine Hausnummer. Das Team hat mich wunderbar aufgenommen und ich habe mich von der ersten Minute an wohlgefühlt. Statt in Westberlin, arbeite ich jetzt wieder in Ostberlin. Als Ostberlinerin kenne ich das Westin noch aus meiner Jugend. Damals firmierte es noch als Grand Hotel Berlin (Interhotel) und nebenan war ich mit 14 Jahren Mitglied im Jugendclub der Komischen Oper. Zugegeben, ich war an meinem ersten Arbeitstag richtig aufgeregt – das kannte ich gar nicht mehr (lacht).

„Zugegeben, ich war an meinem ersten Arbeitstag richtig aufgeregt.“

Sie folgen auf Thomas Hattenberger – was für ein Haus hat er Ihnen übergeben?

Ich bin auf sehr feste Strukturen gestoßen, wobei sich während der Coronakrise auch einiges verändert und in andere Richtungen bewegt hat. Das Westin Grand ist ein Haus, das gut funktioniert. Während der Coronakrise wurden die Zimmer neu designt und renoviert, so dass wir jetzt ein modernes Zimmerprodukt haben und das Hotel damit auf einem guten Stand ist. Im Januar, wo die meisten Hotels in der Hauptstadt mit der Belegung kämpfen, haben wir über 50 Prozent Occupancy. Gleichwohl gilt es einige der alten Strukturen aufzubrechen und zu hinterfragen. Das heißt nicht, dass ich alles verändern möchte, vielmehr geht es mir darum, wie wir noch besser werden können.

Was genau konnten Sie in den 100 Tagen bereits erfolgreich umsetzen, was nicht?

Wie überall in der Hotellerie ist auch im Westin Grand die Personalsituation eine Herausforderung. Hier konnte ich bereits ansetzen und neue Mitarbeiter am Frontoffice einstellen sowie einen Concierge, den es seit zwei Jahren nicht mehr gab. Die Rezeption mit Concierge, Portern und Guest Experience Manager als Aushängeschild des Hotels ist mir besonders wichtig, da der Gast sie als erstes und als letztes wahrnimmt.

Mein Ziel ist es außerdem, das Haus nach coronabedingten Veränderungen in neues Fahrwasser zu bringen, um den Erwartungen, welche die Gäste nun einmal an ein Luxushotel haben, gerecht zu werden. Meine Aufgabe besteht auch darin, weiterhin Prozesse anzuschauen und Strukturen zu analysieren. Es gilt nicht alles umstoßen, sondern wohlüberlegt zu agieren, um dann gemeinsam mit den Mitarbeitern Veränderungen umzusetzen.

Ihr Wiedereinstieg in die Hotellerie erfolgt in einer Zeit, die noch weit davon entfernt ist, krisenfrei zu sein. Mit welchen Herausforderungen und Themen sehen Sie sich derzeit konfrontiert?

Wie erwähnt, ist die Personalsituation die größte Herausforderung. Hinzu kommen die Energiekrise und Themen wie Digitalisierung und Nachhaltigkeit. Das Hotel wurde 1987 eröffnet, entsprechend müssen technische Anlagen modernisiert oder erneuert werden, aber da werfe ich mal die Stichworte Lieferkette und Handwerkermangel in den Ring, auch das gilt es zu managen. Hinzu kommt die Größe des Hauses: In der Lobby zieht sich der Innenbereich sechs Stockwerke in die Höhe, so dass die ganze Wärme nach oben steigt – energetisch also nicht die besten Bedingungen. Hier gilt es zu klären: Was hat Priorität, wo ist es sinnvoll Veränderungen vorzunehmen?

In puncto Personal müssen wir schauen, dass wir junge Leute nachziehen, die den Grandhotel-Stil umsetzen können, und die auch gut im Team mit unseren vielen langjährigen Mitarbeitern agieren, so dass sie sich gegenseitig bei der Arbeit befruchten. In Zeiten von Homeoffice und der 4-Tage-Woche-Debatte lassen sich gewisse moderne Strukturen sicher umsetzen, doch wir bleiben immer noch ein Hotel und 24/7 geöffnet. Hier gilt es zu schauen, wie sich das kombinieren lässt.

In puncto Personal müssen wir schauen, dass wir junge Leute nachziehen, die den Grandhotel-Stil umsetzen können.


Das Hotel

Das Luxushotel The Westin Grand Berlin in der Berliner Friedrichstraße blickt auf eine bewegte Geschichte zurück. Vor 36 Jahren (1987) im Ostteil Berlins eröffnet, firmierte es zu DDR-Zeiten als „Grand Hotel Berlin“. 1997 wurde es von Westin Hotels & Resorts übernommen, seit 2016 ist es Teil von Marriott International und wird von Event Hotels betrieben. Das Haus verfügt über 400 Zimmer, einen 3000 Quadratmeter großen Garten, Konferenzräume und eine Freitreppe. Auch als Filmkulisse ist es bekannt – von der Bourne Verschwörung bis zum Tatort. Beschäftigt sind derzeit 90 Mitarbeiter, der durchschnittliche Zimmerpreis liegt bei 200 Euro.

Luxuriöses Entrée: Das 30 Meter hohes Atrium mit der Freitreppe im Westin Grand Berlin. (Bild: The Westin Grand Berlin)

 

Wie sind Sie die neue Aufgabe konkret angegangen?

Im Vorfeld – noch vor Vertragsunterzeichnung – habe ich mich mit meinem Sohn als Gast im Haus eingebucht, die Zimmer inspiziert, das Restaurant, die Bar. Mein Sohn hat W-Lan, Schnitzel und Gym gecheckt – und alles für gut befunden (lacht). So habe ich einen Eindruck davon bekommen: Was ist das für ein Haus? Wie sind die Mitarbeiter drauf? Im Ergebnis ist es natürlich ein komplett anderes Hotelprodukt als das Ellington. Doch letztendlich ist es ein Hotel, das wie jedes andere funktioniert.

Zum Start habe ich die Abteilungsleiter zum Kennenlernmeeting eingeladen, mir für jeden einzeln persönlich Zeit genommen, eine Agenda erstellt: Was ist ihre Aufgabe, was machen sie genau? Wie sieht ihre Abteilung aus? Was wollen sie gern verändern, was wollen sie auf gar keinen Fall verändern? Was erwarten sie von mir? Was brauchen sie, um noch besser zu werden? Den Input aus den Gesprächen habe ich in eine riesige A3-Excel-Tabelle eingetragen (lacht), die ich jetzt nach und nach abarbeite. Doch so sind mir viele Strukturen klar geworden und ich weiß jetzt, wo ich ansetzen kann und wo es noch Potenzial gibt.

Was hat sich im Vergleich zu ihrem alten Job verändert?

Eigentlich alles: Statt mit einem Privathotel habe ich es nun mit einer Hotelkette und einem Franchise-Produkt zu tun. Statt eines Design- mit einem Grandhotel. Statt mit 285 Zimmern, mit 400 Zimmern. Das ist herausfordernd. Vorher hatte ich kurze Wege und konnte vieles aus dem Bauch heraus entscheiden. Das hat sich verändert, denn zum Operativen kommen die Standards der Hotelkette und des Franchiseprodukts hinzu, die konform umgesetzt werden müssen. Das bedeutet Schulungsaufwand und viele Webinare. Gleichzeitig hilft mir mein Netzwerk und der Austausch mit anderen Marriott-Direktoren. Letztlich geht es um ein Hotel mit Gästen, die Erwartungen haben, die ich zu erfüllen versuche, und darum, mit den Mitarbeitern zusammen die täglichen Herausforderungen zu wuppen.

Als Hotelchefin geht es mir darum, ein offenes Ohr zu haben, modern zu sein, auf Augenhöhe mit dem Team.

Wie verstehen Sie Ihre Rolle als Hotelchefin?

Ich habe meinen Job schon immer mit viel Leidenschaft gemacht, verbindlich und emphatisch. Das hat mir immer viele Türen geöffnet – sei es bei den Gästen oder den Mitarbeitern. Das will ich auch so beibehalten. Als Hotelchefin geht es mir darum, ein offenes Ohr zu haben, modern zu sein, auf Augenhöhe mit dem Team, immer positiv, Vorschläge einzubringen, aber auch Vorschläge einfordern. Und ebenfalls wichtig: Trotz der Größe des Hauses möchte ich immer noch nah am Mitarbeiter und am Gast sein, mich austauschen und alle kennenlernen – bis hin zum letzten Stammgast.

Wo genau befindet sich denn Ihr Büro?

In der zweiten Etage. Wenn ich aus der Tür trete, blicke ich direkt aufs Lobby-Rondell – besser könnte es nicht sein! Der Blick aus dem Bürofenster wiederum geht in den Hotelgarten – ich sehe Himmel und im Sommer auch Grün.

Was wollen Sie anders machen, welche eigenen Ideen verwirklichen?

Ich beobachte, dass viele Menschen das Westin Grand gar nicht auf dem Radar haben. Deshalb möchte ich uns zurück ins Gespräch bringen, so dass wir auch in Berlin wieder mehr wahrgenommen werden. Für dieses Jahr gibt es Pläne, das Haus weiterzuentwickeln. Noch darf ich nichts Konkretes sagen, nur so viel: Die anstehenden Veränderungen werden aus dem Westin Grand ein modernes Grandhotel, kombiniert mit einem modernen Konzept im F&B-Bereich, machen. Wir sind ein internationales Businesshotel, haben an den Wochenenden und in Ferienzeiten aber auch viele Leisure-Gäste. Hier liegt noch Potenzial. Wenn wir im Gastro-Bereich nachlegen, dann haben wir nicht nur die Hotelgäste im Blick, sondern auch das Berliner Publikum.


Werdegang kompakt

Wechsel vom Design- ins Grandhotel: Hoteldirektorin Tina Brack verantwortet seit Oktober 2022 das The Westin Grand Berlin.Tina Brack, gebürtig aus Ostberlin, startete ihre Karriere mit der Ausbildung als Restaurantfachfrau und dem Betriebswirt-Abschluss an der Hotelfachschule. Es folgten Stationen im Restaurant Reinhard’s Berlin – zuletzt als Geschäftsführerin – und im Estrel Berlin als Leiterin Covention & Event. Von 2006 bis 2021 verantwortete die 54-Jährige als geschäftsführende Direktorin das Viersternehotel Ellington Berlin, bevor es im Zuge des Verkaufs der Eigentümergesellschaft und eines endenden Mietvertrags mit der Betreibergesellschaft geschlossen wurde. Nach einem Zwischenspiel als Direktorin für strategische Partnerschaften bei der Stiftung Kinderherz ist Tina Brack mit ihrem Einstieg im The Westin Grand Berlin nun zurück in der Hotellerie.


 

Welche Kompetenzen aus Ihrer Zeit im Ellington helfen Ihnen jetzt im Westin Grand?

Als Geschäftsführerin im Ellington habe ich alle operativen Betriebsabläufe gekannt, alle betriebswirtschaftlichen und jede Mitarbeiterentscheidung getroffen. Ich wusste, was sich wie auswirkt, wenn ich welche Entscheidung treffe. Diese Selbstverantwortlichkeit war eine super Schule: Ich durfte mich trauen, Risiken abwägen und entscheiden. Das hilft mir jetzt sehr dabei, das Für und Wider abzuwägen, auch mal mutig zu sein oder etwas Neues vorzuschlagen.

Welche wichtigste neue Erkenntnis nehmen Sie aus Ihren ersten 100 Tagen mit?

Eigentlich eine ganz simple: Gut Ding will Weile haben! Aktionismus ist nicht sinnvoll, ich schaue mehr darauf, dass ich das Team mitnehme und systematisch vorgehe. Nicht zuletzt muss ich mir auch selbst die Zeit geben, die Prozesse strukturiert auf den richtigen Weg zu bringen.

Ich muss mir auch selbst Zeit geben, die Prozesse strukturiert auf den richtigen Weg zu bringen.

Haben Sie schon einen Lieblingsort im Hotel?

Ja, unser imposantes 30 Meter hohes Atrium mit der Freitreppe. Ich würde am liebsten jeden Tag unten an dieser Treppe sitzen. Dazu muss ich sagen, ich habe ich noch nie so viele Menschen gesehen, die ein Selfie auf einer Treppe machen (lacht).

Können Sie gut abschalten?

Sagen wir so, als alleinerziehende Mutter eines 11-jährigen Sohnes muss ich es können. Ein Ort, an dem mir das gut gelingt, ist mein Garten. Ich habe zwar keinen grünen Daumen, aber ich bin verrückt nach Gartenarbeit – und meistens wächst auch alles. Gartenarbeit ist mein Yoga (lacht).

Das Interview führte Brit Glocke


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