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StartBusiness & ManagementBusiness#Monotalk::Marco Nussbaum über vollautomatisierte Buchungsprozesse

#MonotalkMarco Nussbaum über vollautomatisierte Buchungsprozesse

Marco Nussbaum ist als Unternehmer vor allem in der Ferienhotellerie unterwegs, bietet unter der Marke Poly Hohwacht kleine Übernachtungs- und Erlebnisangebote an. Im Tophotel-Gespräch erläuterte er in Hohwacht an der Ostsee, wie er von dort aus seine neuen Aktivitäten multipliziert und was ihm für sein mit Matthias Zimmermann gegründetes Unternehmen Hiamo vorschwebt.

Tophotel: Herr Nussbaum, Sie haben während Ihrer unternehmerischen Tätigkeit stets neue Wege beschritten. Welchen schlagen Sie jetzt ein?

Marco Nussbaum: Was mich als Hotelier seit Jahrzehnten mit am meisten ärgert, ist nach wie vor die Preispolitik in der Branche. Diese setzt nicht die Preise durch, die sie benötigt. Früher haben die Nachtportiers untereinander die Raten ausgetauscht, und in den ERFA-Gruppen haben alle die eigene Preispositionierung hochgehalten. Doch am Ende hat immer einer die Raten gesenkt, um somit mehr Nachfrage zu generieren. Das ist eine auf kurzfristige Erfolge ausgelegte Denkweise, mit der zwar der Bonus des Direktors gesichert wurde, die aber langfristig dem Hotel, dem Markt und vor allem den Mitarbeitenden geschadet hat. Erinnern wir uns einmal zurück, als das Internetportal HRS online ging und als erstes Unternehmen damals die Consortia Rate ins Internet gestellt hat.

Diese vergünstigten Zimmerpreise waren zuvor nur Reisebüros und Firmen Implants über das Global Distribution System (GDS) zugänglich gewesen. Die Gäste buchten diese Raten und da die Hotels sie selbst schnell ändern konnten, saßen damals viele Direktoren davor und haben ständig die Raten niedriger als die ihrer Mitbewerber gesetzt. Bis heute hat sich nichts daran geändert, und wir spielen als Branche den OTAs damit weiter in die Karten. Deshalb habe ich mir zum Ziel gesetzt, in meinen neuen Unternehmen als Erstes die Voraussetzungen dafür zu schaffen, nur noch Direktbuchungen zu empfangen.

Wie läuft das konkret ab?

Wir haben eine eigene Internet Booking Engine (IBE) programmiert, die wir ständig analysieren und optimieren, und gehen bei der Vermarktung sehr stark über Social-Media-Kanäle und selbstverständlich auch über Google. Hinzu kommt, dass zukünftig künstliche Intelligenz die Costumer Journey abwickeln soll und somit auch eine digitale Reservierungszentrale entstehen wird. Bei der Entwicklung orientieren wir uns an den Fähigkeiten von Google Duplex. Über den vollkommen digitalisierten Buchungsprozess werden mehr als 80 Prozent der Reservierungen abgewickelt werden.

Und was geschieht mit den übrigen 20 Prozent?

Die werden dann individuell betreut; diese Gäste zahlen dafür aber eben auch mehr für die Buchung. Wir müssen in unserer Branche endlich von der unterwürfigen Pagenmentalität wegkommen und klar kommunizieren, dass gute Dienstleistung eben auch Geld kostet.

Marketing über Facebook und Instagram sowie die Zusammenarbeit mit Google kosten Geld. Entsteht da keine neue Abhängigkeit?

Irgendwie schon, aber diese ist aktuell noch günstiger als die Zusammenarbeit mit den OTAs. Eine ständige Beobachtung und Evaluierung sind hier immens wichtig. Aber genau darum investieren wir in eine CRM-Strategie und schauen, dass wir auch öffentlichkeitswirksam arbeiten. Die eigene Datenbank, verbunden mit der individualisierten Kundenansprache, wird zum Grundpfeiler des Erfolgs. Ich finde im Übrigen, dass Newsletter-Marketing komplett unterschätzt wird. Denn eines ist doch klar: Am Ende des Tages gewinnt die Strategie im Wettbewerb, die die geringsten Distributionskosten verursacht. Das ist meine feste Überzeugung und hier sind wir mehr als gut aufgestellt.

Wie läuft der Bezahlprozess?

Payment-Lösungen funktionieren in der Regel gut über das PMS oder elektronische Kassensysteme. Woran es aber bisher hakte, war die Kommunikation der herkömmlichen Systeme mit den technologischen Anforderungen für Jahresabschlüsse. Viele sind zum Beispiel nicht kompatibel mit Datev oder sind nicht finanzamtskonform. Das hat bei der Erstellung von Jahresabschlüssen oder Betriebsprüfungen wirklich Schmerzen verursacht. Jeder kennt sicherlich solche Themen, wo der Gast mit der Mastercard bezahlt, der Mitarbeitende es aber im System als EC-Kartenzahlung verbucht und dies am Ende niemand korrigiert hat. Oder, dass Parkkarten zur Ausfahrt ausgegeben werden, das gezogene Ticket aber im System weiterläuft und so weiter.

Solche Fälle irgendwann zu einem späteren Zeitpunkt zu korrigieren oder zu argumentieren, ist der Horror. Und es gibt zig solcher Beispiele. Leider spricht nur niemand darüber, da das nicht sexy ist. Wir werden künftig die Logis und das Frühstück mit Apaleo verbuchen, und für alles andere arbeiten wir mit dem Start-up Franz.io zusammen. Es gibt keine Kasse mehr vor Ort, alles ist komplett online mit Schnittstelle zu DATEV. Damit ersparen wir uns viele Schmerzen und unnötige Prozesse.

Wo wird die Reservierungszentrale sein?

Grundsätzlich sind wir eine virtuelle Organisation, in der sich Digital Nomads wohlfühlen. Es gibt aber ein Büro in Bremen, in dem wir alles zentralisieren. Dort arbeiten bereits jetzt zwei ehemalige Prizeotel-Mitarbeiterinnen, die meine Vision von der Organisation der Zukunft teilen und aufgrund ihrer Erfahrungen und ihres Intellekts wertvolle Hinweise zur Optimierung geben können. Sie sind auch für die Umsetzung verantwortlich, und ein Teil davon ist eben auch eine Reservierungszentrale.

Durch welche Prozesse lässt sich darüber hinaus Geld einsparen?

Zum Beispiel durch starke Partner. Vieles lässt sich durch die Digitalisierung lösen, aber eben nicht alles. Wir achten bei der Wahl unserer Partner besonders auf ihre Zukunftsträchtigkeit, denn wir sind davon überzeugt, dass die Konsolidierung im Bereich Zulieferer noch nicht abgeschlossen ist und hier noch einige Unternehmen den Markt verlassen werden. Das heißt, wir werden viele Dienstleistungen outsourcen, aber definitiv selbst steuern. Wir haben zum Beispiel eine sehr gute Zusammenarbeit mit Online Birds, und im Bereich F&B arbeiten wir eng mit Chefs Culinar zusammen, die gemeinsam mit uns an der Küchenplanung und der Bestellautomation arbeiten.

Bei der Entwicklung des Unternehmens Hiamo, das ich zusammen mit Matthias Zimmermann gegründet habe, setzen wir auch auf Multiplikation. Aus unserer Vision, die wir für das Projekt Poly Hohwacht haben, entwickeln wir eine Version, die wir gemeinsam mit Partnern realisieren. Das heißt, wenn wir Prozesse bei Poly Hohwacht getestet haben, werden wir sie bei Hiamo einführen und anschieben. Ebenso lassen wir viele Dienstleistungen über Freiberufler aus dem Ausland abwickeln. Upwork und andere Portale machen die Suche extrem einfach. Wie gesagt, wir sehen uns als virtuelle Organisation.

Wohin fließt das ersparte Geld?

Die Differenz zu den Margen der Portale geben wir zum Teil an die Mitarbeitenden weiter und reinvestieren kontinuierlich in unsere Produkte sowie unsere Zukunftsfähigkeit. Das heißt, wir können bessere Gehälter zahlen als stärker von OTAs abhängige Mitbewerber.

Höhere Gehälter allein dürften aber nicht ausreichen, um wieder mehr junge Menschen für die Branche zu begeistern, oder?

Das ist klar, aber finanzielle Not hemmt die Motivation ganz sicher. Somit ist dieser Schritt keine aus der Not heraus geborenen Aktion: Wir sind weit davon entfernt, Teammitglieder zu kaufen. Wir schaffen viel eher motivierten Menschen ein Arbeitsumfeld, das sie nicht demotiviert. Beispielhaft dafür sind sinnhafte Aufgaben, gute Beziehungen zu Kolleginnen und Kollegen im Team, Anerkennung und das Gefühl, mit den eigenen Stärken gesehen und durch Führungskräfte gefördert zu werden, die an einen glauben.

Von welchen Maßnahmen versprechen Sie sich besonders viel?

Zum einen vom Mitspracherecht, das heißt, der hohen Entscheidungsfreiheit, die unsere Teammitglieder genießen. In der Corporate-Hotellerie ist Mitarbeitenden bis hin zu den Managern meist jeder Handgriff vorgegeben, sie sitzen vor einem Ordner mit Prozessbeschreibungen.  Das wollen wir ändern. Eine weitere Maßnahme besteht in Unternehmensbeteiligungen, also Stock Options. Und ich meine damit nicht irgendwelche Zuschläge auf Leistungen, sondern einen richtigen Mitarbeitenden-Beteiligungspool am Unternehmen in Form eines rechtlich abgesicherten Employee Stock Ownership Plans (ESOP). Damit erhalten die Mitarbeitenden Eigentumsrechte.

Das Aktienpaket dient auch dem Aufbau ihres eigenen Vermögens. Unser Team profitiert so nicht nur von operativen Erfolgen, sondern auch vom Erlös, wenn wir beispielsweise eine der Immobilien weiterverkaufen. Im Gegensatz zur Immobilienbranche sprechen wir dabei nicht nur über Faktoren und Margen, sondern denken auch an die Menschen, die den Wert der Immobilie durch ihren operativen Einsatz gesteigert haben.

Interview: Susanne Stauß


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