In vielen Hotel- und Tourismusunternehmen sind Manager oft so sehr mit dem Tagesgeschäft befasst, dass sie dabei eines versäumen: zu überprüfen, ob sie noch das richtige Ziel mit der richtigen Strategie verfolgen. Das bleibt nicht ohne Folgen.
Tourismusunternehmen wurden in der Vergangenheit immer größer, produktiver, besser – sprich, immer effizienter. Effizienz heißt, die Dinge „richtig“ zu tun. Das ist die eine Kunst, die Unternehmen und Unternehmer beherrschen müssen. Allerdings hat der US-amerikanische Ökonom Michael Porter in seinem Harvard-Klassiker „What is Strategy?“ schon vor 25 Jahren darauf hingewiesen, dass operative Exzellenz noch lange keine Strategie ist oder diese nicht ersetzen kann.
Viele Tourismusunternehmen tun sich jedoch schwer, ein stringentes Verständnis davon zu entwickeln, was sie tun oder nicht tun wollen: „Operativ dringende, aber für die Zukunftssicherung unwichtige Fragen verdrängen strategisch wichtige, aber nicht dringende Fragen.“ Dieses als Graham’sches Planungsgesetz bekannte Phänomen skizziert ein Führungsdilemma, das für kleine und mittelständische Betriebe als typisch erachtet wird. Entsprechend lässt sich bei bei zahlreichen Unternehmen über viele Tourismusbereiche und -branchen hinweg sowohl die Überbetonung als auch die mangelnde Integration operativ-taktischer Elemente der Unternehmensführung beobachten. Die strategischen und koordinativen Anforderungen des Managements dagegen werden vernachlässigt – sprich: „These firms appear to be too busy ‘running the business’ to strategically manage it.“ Die traditionell stark ausgeprägte Produkt- und Verkaufsorientierung zahlreicher Protagonisten in der Tourismusindustrie erschwert diesen Zugang in vielen Unternehmen noch zusätzlich.
Graham'sches Planungsgesetz
Das in „Allgemeine Betriebswirtschaftslehre und Managementlehre“ von Waldemar Hopfenbeck (1998) erwähnte Gesetz basiert darauf, dass operativ dringende, aber für die Zukunftssicherung unwichtige Fragen, strategisch wichtige, aber nicht dringende Fragen verdrängen.
Trotz kurzfristiger Herausforderungen ist es überlebenswichtig, mittel- bis langfristig zu denken. Und so ist die Effektivität, die Fähigkeit das „Richtige“ zu tun, ein weiterer Punkt, der gute von weniger guten Unternehmen unterscheidet. Was das Richtige ist, hängt von Kontext und Zielen ab und ist damit die grundlegendste Frage, die ein Unternehmen für sich beantworten muss.
Erfolgreiche Unternehmen beherrschen beide Disziplinen, sind doch sowohl die Effizienz als auch die Effektivität eines Unternehmens essentiell, um eine überlegene Unternehmensperformance zu erzielen. Der Konflikt zwischen operativer und strategischer Orientierung und das Spannungsfeld der Koordination und Integration analoger und digitaler Unternehmensaktivitäten berührt alle Bereiche. Disziplinierend wirken hier die Rückbesinnung auf ein markt- und kundenzentriertes Selbstverständnis (Mission/Purpose) sowie die Ausrichtung der Aktivitäten auf Basis langfristig entwickelter Ressourcen, die laut Michael Porter:
- von Konkurrenten nicht imitierbar sind (Nicht Imitierbarkeit),
- derart in das Unternehmen integriert sind, dass sie nur dort ihren vollen Wert entfalten (Unternehmensspezifität),
- nicht durch Ressourcensubstitute eines Konkurrenten, die ein ähnliches Leistungspotenzial in sich bergen, ersetzbar sind (Nicht-Substituierbarkeit),
- einen wertstiftenden Charakter am Markt besitzen, der durch einen aus Kundensicht wahrgenommenen Zusatznutzen reflektiert wird
(Fähigkeit zur Nutzenstiftung am Markt).
Eine Leadership-Position im Zielmarkt zu besetzen verlangt demnach einen strategischen Ansatz, der einen substanziellen Nutzen für ausgewählte Kunden schafft, notwendige Veränderungsprozesse anstößt und das Management von werthaltigen Kunden- und Marktprozessen in den Vordergrund aller Unternehmensaktivitäten stellt.
Das kann heute und in Zukunft aus Kundensicht auf drei Arten geschehen: über eine einzigartige Produkterfahrung, Markenrelevanz und/oder die Qualität der Kundenbeziehung. Entsprechend müssen diese Bereiche im Zentrum der strategischen Unternehmensausrichtung stehen, und so ist ein systematisch betriebenes, konsistentes Produkt-, Marken- und Beziehungsmanagement entlang der digitalen und analogen Leistungs- und Wertschöpfungskette für die wettbewerbsfähige und resiliente Positionierung von Tourismusunternehmen von entscheidender Bedeutung.
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