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Management Insight von Marco A. GardiniKundenerleben zahlt sich aus!

Menschen kaufen schöne Erlebnisse und gute Gefühle, so die Beobachtung zahlreicher CEX-Experten. Um also Kunden zu binden und nicht zu verlieren, sollte das grundlegende Ziel sein, sie so häufig wie möglich zu begeistern und so selten wie möglich zu frustrieren.

Obwohl nicht mehr ganz neu als Thema, gibt es beim Customer Experience Management (CEX) und -Design in der Unternehmenspraxis offenbar noch zahlreiche Verständnis- und Umsetzungsprobleme. Es scheint, dass der Kulturwandel vom Denken in Produkten und Leistungsmerkmalen zum Denken in Kundenerlebnissen und Kundenerfahrungen im Marketing bislang nur wenigen Unternehmen gelungen ist. Warum ist das so? Zwischen Zielgruppe und Produkt besteht bei vielen Unternehmen eine Mauer im Kopf, und so fällt es vielen schwer, ihre „Key Customer Journeys/Experiences“ zu identifizieren.

Um diese Mauer einzureißen, braucht es ein neues Mindset, und auf dem Weg dorthin ist es in einem ersten Schritt hilfreich, wenn Unternehmen sich weniger als Produktentwickler, sondern mehr als Problemlöser verstehen und damit ihren Blick mehr auf die nutzenorientierte Lösung von Kundenproblemen richten, statt auf die verkürzte, merkmalsgetriebene und leistungsbezogene Entwicklung neuer oder modifizierter Produkte und Dienstleistungen.


Customer Experience

Der Futurist Alvin Toffler prognostizierte schon 1970, dass die Menschen künftig anstelle von Dingen leidenschaftlich Erlebnisse sammeln würden. Genau so kam es: Um dem Drang der Kunden nach besonderen Erlebnissen und Emotionen zu entsprechen, müssen Unternehmen heute den Fokus ihrer Leistungs- und Produktpolitik nicht nur auf das „Was“, sondern auch auf das „Wie“ ihres Angebots richten. Ziel des Customer Experience Managements (CEX) ist es demzufolge, das beste Kundenerlebnis zu schaffen.



Hier gilt es sich bewusst zu machen, dass das Thema Customer Expe
rience zwei voneinander abhängige Dimensionen aufweist. Zum einen gilt es die Customer Experience ganzheitlich zu verstehen, zu vermessen und im Sinne des Kunden auszugestalten und stetig weiterzuentwickeln (Experience Design). Was will der Kunde, wie und warum verhält er sich auf eine bestimmte Art und Weise, was sind die psychologischen und soziologischen Determinanten, die seine Konsum- und Erfahrungswelt prägen und damit das Konsumverhalten beeinflussen und vieles andere mehr. Das ist der Marketing-Job, abteilungs- und fachspezifisch, im Kern eher von operativen Fragestellungen geprägt und idealerweise getragen von einer strikten Kundenperspektive.

Zum anderen geht es aber auch darum, diese Aufgabe zielorientiert zu managen, d.h. hier ist Führungskultur gefragt. Wer wollen wir sein, was können wir und was müssen wir für den Kunden tun? Das ist der Leadership-Job, unternehmensübergreifend, mit klarem strategischem Fokus und idealerweise geprägt durch eine strikt kundenorientierte Organisationsperspektive (Experience Management). Hier stößt das CEX-Thema schnell an Grenzen, speziell, wenn es nicht auf Entscheiderniveau angesiedelt ist und/oder der CEO, Geschäftsführer oder Eigentümer nicht viel von Marketing hält oder versteht.

Ein Bewusstseinswandel, gepaart mit einer klaren strategischen Ausrichtung auf die Schaffung einzigartiger Produkt- und Kundenerfahrungen, ist jedoch vor dem Hintergrund dynamischer Kundenansprüche in einer Experience Economy nahezu unumgänglich, denn die Vorstellungen und die Erwartungen, die Kunden künftig entwickeln werden, werden nicht nur durch die jeweiligen Top-Performer der eigenen Branche geprägt, sondern zunehmend auch durch Best Practices und Experience Benchmarks von Unternehmen aus anderen Branchen und Märkten.

So setzt zum Beispiel ein Unternehmen wie Disney Maßstäbe, wenn es darum geht, alle Facetten der Customer Experience seiner Freizeitparkbesucher im Blick zu haben. Bevor man jedoch, angesichts der Komplexität des Themas, den Mut verliert, sich der CEX-Herausforderung zu stellen, hier ein guter Ratschlag von Star-Wars-Regisseur George Lucas, der, nach dem Erfolgsgeheimnis seiner Filme befragt, angeblich gesagt haben soll: „Strong beginning, strong end, and don ́t screw it up in the middle!“

Dieser Artikel ist ein Gastbeitrag von Prof. Dr. Marco A. Gardini, Professor für Tourismus-Management an der Hochschule Kempten


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