Was wollen die Gäste von heute? Mit Sicherheit eine reibungslose Buchung. Und zu Upgrades sagt auch niemand nein. Doch wie steht es um die Loyalität zur Hotelmarke und daraus ableitend zur Mitgliedschaft in einem Kundenbindungsprogramm? Zu dieser Frage gibt es ebenso kontroverse Ansichten wie über den generellen Nutzen.
Marco Nussbaum ist bereits das Wort »Kundenbindung« zuwider: »Wieso muss ich meinen Kunden anbinden? Damit er nicht wegläuft?«, fragt der prizeotel-Chef. Auch prangert er die Kosten für entsprechende Programme an und bringt die Bequemlichkeit der User mit ins Spiel, denn »Kundenloyalität hört da auf, wo es anstrengend wird, ein Hotel zu buchen«. Nussbaums Resümee: »Wir sehen den Nutzen dafür nicht.« Den sieht CEO-Kollege Laurent Picheral von AccorHotels dafür umso deutlicher: »Das Kundenbindungsprogramm ist ein Türöffner. Es soll uns die Möglichkeit geben, unsere Kernzielgruppe besser zu verstehen«, erläutert der Franzose. Ohne Loyalty-Programm haben unabhängig geführte Hotels seiner Meinung nach langfristig kaum noch eine Chance zu überleben – »nur wenn es in einer ganz besonderen Nische oder Lage aktiv ist und treue Kunden hat«, so Picheral.
In eine ganz ähnliche Richtung denkt Kempinski-COO Marcus van der Wal, der es als essenzielle Aufgabe ansieht, sich aus dem großen Einerlei der Angebote abzuheben und potenzielle Kunden auf sich und seine Leistungen aufmerksam zu machen. »Gewinnen wird dabei derjenige, der es am besten schafft, aus der Masse herauszuragen und die Bedürfnisse der Kunden zu erfüllen – oder sogar überzuerfüllen«, so van der Wal.
600.000 neue Mitglieder – pro Monat
Taugen Kundenbindungsprogramme also generell als Erfolgsmodell im Hotelmarketing? Oder bleiben die Systeme aufgrund ihrer Komplexität in erster Linie den großen Ketten vorbehalten? Mit Blick auf das Loyalty-Programm der InterContinental Hotels Group ist man geneigt, letzterer Frage zuzustimmen, denn nicht weniger als 88 Millionen Mitglieder haben sich beim IHG Rewards Club registrieren lassen. Das entspricht in etwa der Einwohnerzahl von Deutschland und Österreich zusammen. Allein die Verwaltung dieser gewaltigen Datenströme – pro Monat kommen derzeit rund 600.000 neue Mitglieder hinzu – ist für Ottonormalhotelier kaum vorstellbar, ganz zu schweigen vom Leistungsangebot, das IHG zur Verfügung stellen muss.
Sehr einfach zu analysieren, ist hingegen die dahinterstehende Marketingstrategie, sei es beim IHG Rewards Club, HiltonHonors, SPG, Le Club Accor, Kempinski Discovery oder ähnlichen Programmen: Der Gast wird gläsern – sein Transaktionsverhalten im Zusammenspiel mit dem individuellen Kundenprofil geben der Gruppe die Möglichkeit, maßgeschneiderte Kommunikationsmaßnahmen zu lancieren. Einerseits führt dieser Workflow zu einer höheren Conversion-Rate, da die Offerten nicht mehr nach dem Gieskannen-Prinzip versendet werden. Auf der anderen Seite werden sowohl gelegentliche Kunden als auch Stammgäste noch stärker an das Unternehmen gebunden. Dass dies nach wie vor eine zentrale Aufgabe des Managements ist, steht außer Frage, da die Neuakquise den Hotelier sehr viel teurer kommt, als seine Stammkundschaft zufrieden zu stellen und zu begeistern.
Oberstes Ziel ist es demnach, dass die Gäste »loyalisiert« werden und eine Verbindung zur Marke aufbauen. »Dafür braucht es Vertrauen«, sagt Birte Carstens, Area Marketing Manager Central & Eastern Europe bei IHG, und verweist auf die Ergebnisse des »IHG Trendreports 2015«. Diese zum dritten Mal durchgeführte Umfrage unter 40.000 Reisenden besagt, dass die Integrität, die Vorreiterrolle und die Verantwortung eines Unternehmens den Gast maßgeblich bei seiner Markenwahl beeinflussen. »In einer digitalen Welt, die niemals schläft, gewinnt der Aufbau von Vertrauenskapital immer mehr an Bedeutung. Um nachhaltige und hochwertige Umsatzsteigerungen zu erzielen, ist es wichtig, auf diese Entwicklung einzugehen«, sagt IHG-CEO Richard Solomons. Vor allem zwischen den Boomern (geboren zwischen 1946 und 1964) und den Millennials (geboren zwischen 1982 und 2000) gibt es der Studie zufolge große Abweichungen. Sie haben unterschiedliche Wertevorstellungen, Weltanschauungen sowie Bedürfnisse – und bauen Vertrauen in Marken unterschiedlich auf.
Vielleicht erklärt diese Diskrepanz zwischen den Generationen auch die unterschiedlichen Sichtweisen hinsichtlich der Loyalität. Bei den Millennials wird eine sympathische Marke, wie von Marco Nussbaum skizziert, bei einer schlechten Buchungsfunktionalität noch schneller an Ansehen verlieren, als es bei den Silver Surfern der Fall ist. Letztere haben ohnehin eine höhere Affinität zu Marken. Vertriebsexpertin Carolin Brauer ist sich ihrerseits aber überhaupt nicht sicher, »ob ich Loyalität direkt mit der Hotellerie in Verbindung bringe.« Die Geschäftsführerin von Quality Reservation erkennt im Menschen in erster Linie die Eigenschaft als »Jäger und Sammler« – und Gäste wollen auch künftig »sammeln«.
»Da haben Hotelgruppen natürlich Vorteile, denn der Begünstigte kann ein Haus der Kette in einer Destination wählen, die er immer schon mal besuchen wollte«, so Carolin Brauer, die aber auch kleineren Gruppen bzw. Einzelhotels Chancen im Bereich der Kundenbindungsprogramme einräumt – wenn sie denn kreativ sind. »Man kann hier nicht mit flächendeckender Präsenz punkten, aber gegebenenfalls mit einem Attribut, das das Haus oder die Kette besonders auszeichnet. Ein Drei-Gänge-Menü im besonders guten Hotelrestaurant, eine kleine Familienfeier im über die Stadt hinaus bekannten Biergarten des Hotels oder ein Aufenthalt für zwei in der Junior-Suite am Wochenende – und das alles beispielsweise nach zehn vorherigen Übernachtungen«, empfiehlt die Hotelexpertin. Wie bei den großen Ketten liegt der unbestrittene Vorteil darin, eine direkte Gastbindung aufzubauen und auf diese Weise dem stark veränderten Vertrieb durch die OTAs und Metasearcher entgegenzuwirken. Ganz generell sieht Carolin Brauer allerdings eine Sättigung an Kundenbindungsprogrammen, die sich zudem noch immer mehr ähneln. Deshalb sei in Zukunft weniger Routine, sondern mehr Individualität gefragt, was allerdings noch höhere Kosten verursachen wird.
Unkalkulierbare Kosten und überquellende Portemonnaies
Vor dem Risiko des oft unterschätzten zeitlichen wie finanziellen Aufwands warnt Michael Toedt, geschäftsführender Gesellschafter und CEO von Toedt, Dr. Selk & Coll. Gegenüber SolutionsDotWG erklärte der CRM-Spezialist: »Man muss sich darüber im Klaren sein, dass ein Kundenbindungsprogramm nur dann sinnvoll ist, wenn es ein zentraler Bestandteil der Kommunikationsstrategie ist.« Als weitere Risiken sieht Toedt, dass die Treueprogramme häufig separat laufen und nicht tief genug in die vorhandene IT-Struktur integriert sind. Zudem hinterfragt er die Sinnhaftigkeit einer Kundenkarte als haptisches Medium, da die Gäste diese bereits im Dutzend besitzen. In der Tat ist die Sättigung in diesem Bereich ein allgegenwärtiges Thema, schließlich sind die Geldbörsen mit Payback, Ikea Family Card, ADAC-Karte, Deutschlandcard etc. bereits gut gefüllt.
Einen Ausweg aus diesem Dilemma können sogenannte »Mobile Cards« sein, die als App oder Webanwendung auf dem Smartphone angeboten werden. »Die Verwaltung via Handy entspricht dem Zeitgeist und sorgt für mehr Übersicht«, erklärt Beatrice Bachelin, Direktorin Loyalty Marketing bei Best Western Deutschland. »Um dem Kunden die Entscheidung für eine weitere Karte eines Loyalitätsprogramms schmackhaft zu machen und der zunehmenden Ermüdung entgegenzuwirken, müssen sich die Programme am Markt transparent und mit einfachen Prozessen präsentieren.« Der Fokus müsse demnach ganz klar auf dem Mehrwert für den Gast liegen, sodass individuelle Angebote, die den Bedürfnissen des Einzelnen entsprechen, immer relevanter werden. »CRM-Maßnahmen über alle Distributionskanäle und Plattformen hinweg werden somit ein Muss«, ist sich Beatrice Bachelin sicher.