Cyrus Heydarian, GM Breidenbacher Hof Düsseldorf, im Interview„Es gilt, die Balance zwischen Nachfrage und Kosten zu finden“

Cyrus Heydarian, GM des Breidenbacher Hofs Düsseldorf, ist überzeugt: Die Branche muss sich die Frage stellen, ob ihr Preis-Leistungs-Verhältnis angemessen ist. (Bild: Hotel Capella Breidenbacher Hof Düsseldorf/Sebastian Drüen)

Der Wunsch nach Geselligkeit und Gastlichkeit hat in der Coronakrise einen neuen Stellenwert und höhere Wertschätzung erfahren. Davon ist Cyrus Heydarian vom Hotel Capella Breidenbacher Hof Düsseldorf überzeugt. Er sieht darin eine große Chance für die Branche, in Sachen Pricing selbstbewusster aufzutreten. Doch der Weg zum Restart hat Hürden, wie der General Manager im Interview erklärt.

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Cyrus Heydarian (50) ist General Manager des Breidenbacher Hofs in Düsseldorf, dem Flaggschiff der Luxus-Hotelgruppe Capella Hotels & Resorts. Zudem ist er Gründungsmitglied der Initiative Fair Job Hotels. Heydarian absolvierte eine Berufsausbildung im Wiesbadener Nassauer Hof, ein Studium an der Hotelfachschule Heidelberg sowie ein Managementtraining in den USA. Seine Berufserfahrung sammelte er unter anderem in mehreren Seiler Hotels in Zermatt, im Stuttgarter Millennium Hotel, anschließend im Frankfurter „Tigerpalast“. Seit 2002 leitete Cyrus Heydarian das Kempinski Hotel Falkenstein im Taunus. Im Anschluss war er als Cluster GM maßgeblich an der Eröffnung der Villa Rothschild in Königstein-Falkenstein beteiligt. 2008 holte ihn die West Paces Hotel Group an Bord der Capella Gruppe. (Foto: Hotel Capella Breidenbacher Hof Düsseldorf/Sebastian Drüen)

Tophotel: Herr Heydarian, wie beurteilen Sie die Rahmenbedingungen für den angekündigten Restart der Hotellerie?

Cyrus Heydarian: Was uns das Handeln gerade sehr schwer macht, ist die fehlende Klarheit. Täglich werden wir mit verschiedenen Zahlen, Informationen und Erkenntnissen konfrontiert. Wir müssen permanent neu justieren und koordinieren. Es braucht Orientierung und klare Signale für den Restart. Außerdem benötigt die Branche einen Rettungsfonds. Die reduzierte Mehrwertsteuer auf Speisen ist ein netter Versuch, uns positiv zu stimmen. Doch eine positive Stimmung wird erst gar nicht aufkommen, weil die Maßnahme nicht ausreicht, um eine Vielzahl der Betriebe vor der Insolvenz zu retten.

Welches sind die operativen Hürden?

Die derzeit schwierigste Aufgabe liegt sicherlich darin, die richtige Balance zwischen Nachfrage und Kosten zu finden: Welche Mitarbeiter hole ich aus der Kurzarbeit? Wie sieht das Einkaufsmanagement etwa für Food & Beverage aus? All unsere Berechnungen basieren ja auf einer Grundauslastung. Wir haben rund 70 Prozent internationale Gäste. Gerade, so lange diese Gäste nicht einreisen dürfen, wird die Kalkulation eine große Herausforderung für uns sein und bleiben. Fraglich ist auch, inwieweit die Gäste etwa Aufschläge für die Hygienemaßnahmen akzeptieren werden.

Mit welcher Haltung gehen Sie an die Kalkulation?

Unser Fokus liegt weiterhin ganz klar auf einer selbstbewussten Preiskalkulation. Darin sehe ich auch branchenweit die größte Chance für einen erfolgreichen Neustart. Wir müssen uns als Branche die Frage stellen, ob unser Preis-Leistungs-Verhältnis angemessen ist und uns so aufstellen, dass wir nicht wieder um jeden Preis verkaufen. Nur mit Rücklagen und Liquidität stehe ich in der Mitte des Raumes und nicht mit dem Rücken zur Wand.

Was oft an fehlender Wertschätzung für gastlichen Service scheitert…

Ich bin mir sicher, dass die soziale Distanz der letzten Wochen bei vielen Menschen dazu geführt hat, dass der Wunsch nach Geselligkeit und Gastlichkeit einen neuen Stellenwert und neue Wertschätzung bekommen hat. Dieses Umdenken bei den Konsumenten gilt es nun mit gezielten Kampagnen dahingehend zu fördern, dass unsere Servicequalität eine neue Wertschätzung und Bezahlung erfährt (lesen Sie dazu auch über die aktuelle Petition der Fair Job Hotels).

Was am Ende aber auch für den Gast eine Frage des Geldes in diesen unsicheren Zeiten sein könnte?

Ich erwarte nicht, dass es mit der Wiedereröffnung einen Run auf die Gastronomie geben wird. Und ich glaube auch, dass grundsätzlich erst einmal wesentlich weniger konsumiert wird. Die Menschen werden sich jedoch mehr als zuvor die Frage nach der Qualität stellen. Viele haben in der Zeit zuhause ein neues Bewusstsein für Lebensmittel, deren Zubereitung und Dienstleistung entwickelt.

Das bedeutet für Sie persönlich?

Ich arbeite und lebe seit vielen Jahren nach dem Prinzip der ‘Ökonomie der Verbundenheit’. Die ‘Ökonomie der Verbundenheit’ gewinnt stark an Bedeutung durch den monatelangen ‘Entzug’ von Gastro- und Hotel Entertainment, welches als solches auf verschiedensten Ebenen nicht durchgängig die monetäre und nötige Wertschätzung erhält, die ihr zustünde. Sie ist ein Produkt aus der Ökonomie des Geldes, dem altbekannten ökonomischen Prinzip des Industriezeitalters, das Materielle oder die materielle Zufriedenheit an sich, sowie der Ökonomie der Wirklichkeit. Die Ökonomie der Wirklichkeit führt uns zur Begeisterung, als das ökonomische Prinzip unseres Informationszeitalters, das Immaterielle oder das Wohlbefinden. Denn Wirklichkeit ist das, was wirkt! Die Ökonomie der Verbundenheit rührt an den Kern dessen, was es bedeutet Mensch zu sein, sprich Begeisterung zu empfinden oder zu erzeugen. In einem Wort dies ist und bleibt unser Hauptprodukt: Exzellenter Service!

Was stimmt Sie mit Blick auf Ihre Gästeklientel zuversichtlich?

Wir glauben weiterhin an unsere Kernmärkte und diese stärken wir: Wir werden uns noch stärker auf Leisure-Gäste fokussieren, die das Potenzial für einen durchschnittlichen Übernachtungspreis von 400 Euro haben. International hat Deutschland seinen guten Ruf in punkto Sicherheits- und Medizinstandard in der Pandemie unterstrichen und das stimmt mich zuversichtlich dahingehend, dass wir auch künftig eine begehrte Destination für unsere internationalen Gäste unter anderem aus Middle East und Russland sein werden. Zumal der Medizintourismus für uns eine wesentliche Säule der Beherbung ist.

Interview: Nina Fiolka

 

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