Stabile Nachfrage und steigende Kosten: MRP Hotels beschreibt in seinem Expert Paper, worauf es bei Investment, Finanzierung und Betrieb ankommt.
Deutschlands Beherbergungsbetriebe verzeichneten 2025 mit 497,5 Millionen Gästeübernachtungen erneut einen Rekord. Doch eine hohe Nachfrage allein sichert noch keine Rendite. Steigende Personal-, Energie- und Finanzierungskosten treffen auf preissensible Gäste und höhere Anforderungen der Kapitalgeber. Nach Einschätzung von MRP Hotels kehrt der Hotelimmobilienmarkt nicht zu den Bedingungen vor 2020 zurück. Zugleich eröffnen sich Chancen für wirtschaftlich tragfähige Konzepte. Zu diesem Ergebnis kommt die vierte Ausgabe des Expert Papers „Booking the Future“.
Die Publikation bündelt 18 Beiträge, darunter Perspektiven von 14 externen Branchenexpertinnen und -experten. Sie beleuchtet unter anderem die Marktentwicklung, die Standortqualität, Investitionen, Finanzierung, Betreiberverträge, Digitalisierung und operative Performance. Die Ergebnisse präsentierten Martin Schaffer, Managing Partner bei MRP Hotels, und Hannah Struck, Senior Asset Manager & Consultant bei MRP Hotels, gemeinsam mit Veronica Eckhoff, Vice President bei der Aareal Bank, und Adrian Lindner, CEO der Lindner Hotel Group.
„Die zentrale Herausforderung liegt zunehmend darin, aus der stabilen, aber nicht stark wachsenden Nachfrage ausreichend Profitabilität zu erzielen und daraus finanzierbare, werthaltige und zukunftsfähige Hotelimmobilien zu machen“, sagte Schaffer. Entscheidend seien heute die Qualität des Wachstums, die Profitabilität der Betreiber und die langfristige Wirtschaftlichkeit.
Robuste Nachfrage, selektive Investments
Hotels bleiben dem Expert Paper zufolge eine vergleichsweise widerstandsfähige Immobilien-Assetklasse. Das anhaltende Reisebedürfnis und die demografische Entwicklung stützen die Nachfrage. Zugleich ist der DACH-Markt von Preisdruck, kurzen Buchungsfenstern und einer gebremsten Neubaupipeline geprägt.
In Deutschland stieg das Hoteltransaktionsvolumen 2025 um 40 Prozent auf 1,84 Milliarden Euro. Europaweit verlagere sich Kapital jedoch verstärkt in touristisch geprägte Regionen und hochwertige Hotelprodukte. Investoren würden Standorte, Betreiber und Ertragsperspektiven zunehmend selektiv prüfen.
„Die Finanzierung ist nicht unbedingt schwieriger geworden, aber deutlich umfangreicher und holistischer.“
Veronica Eckhoff, Vice President, Aareal Bank
Die Wettbewerbsfähigkeit einer Destination hängt dem Papier zufolge auch von internationalen Flugverbindungen, verfügbaren Fachkräften, leistungsfähiger Infrastruktur und verlässlichen Rahmenbedingungen ab. Klimaschutz und Wachstum müssten stärker zusammengedacht werden. Als wichtige Hebel für die Tourismuswirtschaft nennt die Publikation den Abbau bürokratischer Hürden, flexiblere Arbeitszeitregelungen und eine bessere Verkehrsanbindung.
Finanzierung: Der operative Cashflow entscheidet
Mit der Refinanzierung von Krediten aus der Niedrigzinsphase stiegen die Anforderungen an die wirtschaftliche Tragfähigkeit von Hotelprojekten. Neben Banken würden Private-Credit-Fonds an Bedeutung gewinnen. Laut Expert Paper entfallen bereits rund 20 Prozent der neuen Hotelfinanzierungen auf sie.
Auch Nachhaltigkeit, Datenqualität, Investitionsbedarf und Betreiberbonität würden stärker in die Prüfung einfließen. Alternative Finanzierungsformen könnten insbesondere Umbauten, energetische Sanierungen und Erweiterungen ermöglichen. Entscheidend bliebe ein nachvollziehbarer Cashflow der auch unter konservativen Annahmen belastbar ist.
„Die Finanzierung ist nicht unbedingt schwieriger geworden, aber deutlich umfangreicher und holistischer“, erläuterte Veronica Eckhoff, Vice President bei der Aareal Bank. „Wir finanzieren also nicht nur eine Immobilie, sondern die Kombination aus Markt, Betreiber, Vertragsstruktur und Sponsor.“
Franchise und Betreiberverträge: Der Mehrwert muss messbar sein
Auch die Wahl von Marke und Betreiber wirke sich unmittelbar auf die Wirtschaftlichkeit aus. Eine Modellrechnung von MRP Hotels für ein Stadthotel mit 118 Zimmern beziffert die gesamten Franchise-, System-, Vertriebs- und Loyalty-Kosten auf rund neun bis elf Prozent des Umsatzes. Um diese Kosten unter den zugrunde gelegten Annahmenauszugleichen, müsste der RevPar um etwa 17 bis 20 Prozent steigen – ohne dass dadurch zusätzlicher Gewinn entstünde.
Für Hannah Struck kommt es deshalb darauf an, welchen messbaren Nutzen eine Marke bietet. „Eine starke Marke kann ein großer Vorteil sein, ist aber definitiv keine Garantie für wirtschaftlichen Erfolg“, sagte sie. Entscheidend sei, ob sie tatsächlich zusätzliche Nachfrage generiere oder Buchungen lediglich auf andere Vertriebskanäle verlagere.
Zugleich würden flexible Pachtmodelle, eine ausgewogene Risikoverteilung und vertragliche Regelungen für außergewöhnliche Marktstörungen an Bedeutung gewinnen.
Chancen im Bestand statt Expansion um jeden Preis
Wie nachhaltiges Wachstum gelingen kann, veranschaulicht das Papier anhand von Praxisbeispielen aus der Familienhotellerie, der Markenentwicklung und dem Investmentbereich. Die Erkenntnis: Klar definierte, reproduzierbare Hotelprodukte erleichtern die Skalierung. Profilierte Marken und flexible Betreiberverträge schaffen die wirtschaftlichen Voraussetzungen für eine Expansion. Regionalität, authentische Konzepte und ein stimmiges Gästeerlebnis sorgen für Differenzierung. Chancen bieten auch Bestandsimmobilien mit lösbaren operativen Problemen, Repositionierungsbedarf oder ungeklärter Nachfolge, sofern Standort und wirtschaftliches Fundament überzeugen.
Für familiengeführte Hotelunternehmen sei der Veränderungsdruck besonders hoch. „Es ist nicht die Anzahl der Hotels, die über den Erfolg entscheidet, sondern die nachhaltige Profitabilität“, betonte Adrian Lindner, CEO der Lindner Hotel Group.
KI und Business Intelligence: mehr Ertrag, mehr Raum für Gastfreundschaft
Künstliche Intelligenz, Automatisierung und Business Intelligence entwickeln sich laut MRP Hotels zu wichtigen Instrumenten der Margensicherung. Ihr Potenzial liege nicht nur in schnelleren Routinen und präziseren Prognosen, sondern vor allem in der integrierten Auswertung von Revenue Management, Vertrieb und operativen Kosten. Maßstab sei dabei zunehmend das operative Betriebsergebnis (GOP) statt allein der Zimmerumsatz. Wie das Expert Paper unterstreicht, soll Technologie die persönliche Gastfreundschaft jedoch nicht ersetzen.
Die zentrale Schlussfolgerung des Expert Papers: Für den langfristigen Erfolg von Hotelimmobilien sind weder die Größe eines Portfolios noch das Expansionstempo allein ausschlaggebend. Entscheidend seien vielmehr geeignete Standorte, belastbare Cashflows, passende Betreiberstrukturen und eine konsequente operative Steuerung. red/sar