Interview Inge Van Ooteghem: "Wir prüfen jedes Angebot"

Seit der Eröffnung des ersten Hotels 2016 in Frankfurt hat die Whitbread-Tochter Premier Inn ein rasantes Wachstum hingelegt. Wir sprachen mit Deutschland-COO Inge Van Ooteghem über Expansion und Mixed-Use-Developments.

Von Natascha Ziltz

Tophotel: Frau Van Ooteghem, Premier Inn gehört zu den expansivsten Hotelunternehmen. Laut einer Studie von PKF Hospitality ist die Kette im Jahres- wie im Fünfjahresvergleich in Deutschland am stärksten gewachsen. Was war für Sie der entscheidende Wachstumstreiber?

Inge Van Ooteghem: Das war ganz klar der Deal mit Foremost Hospitality im Jahr 2018, als wir auf einen Schlag 19 Holiday Express Hotels übernommen haben – 13 Pachthotels und sechs Hotels im Bau. Das war der Kickstart unserer Expansion. Geholfen hat uns aber auch der Deal mit der Centro Gruppe 2020 mit sechs Pachtbetrieben und weiteren sieben Hotels in der Pipeline. Grundsätzlich wachsen wir durch organische Eröffnungen und die Übernahme von existierenden Hotels. Dieser Mix gibt uns die Flexibilität und Möglichkeit, in der Geschwindigkeit zu expandieren, wie wir es gerade tun.

Was bedeutet organisch?

In diesem Fall sind wir Eigentümer und bauen selbst. Das hat den Vorteil, dass wir das perfekte Hotel für uns bauen können, auch in puncto Energieeffizienz. Nachteil ist, dass solche Projekte in der Regel bis zu vier Jahre oder länger dauern. Würden wir nur organisch wachsen, wäre unsere Expansion viel zu langsam. Die Balance zwischen Eigentum und Pacht ist optimal.

Insgesamt hat sich Premier Inn 89 Standorte mit mehr als 15.000 Zimmern in mehr als 30 deutschen Städten gesichert. Warum expandiert der Mutterkonzern Whitbread gerade in Deutschland so stark?

Deutschland ist für Whitbread ein idealer Markt, weil er – zumindest damals – sehr vergleichbar war mit UK. Es gibt sehr viele Privathotels, 70 Prozent aller Beherbergungsbetriebe sind unabhängig, und der Inlandstourismus ist stark ausgeprägt. Da passte unser Premium-Economy-Hotelprodukt perfekt. Heute – nach der Pandemie – gibt es in England nicht mehr viele Privathotels. Es sind maximal noch 30 Prozent.

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Wie Sie bereits erwähnt haben, wächst Premier Inn auch durch Übernahme von Hotelketten und Portfolios (Merger & Acquisitions). Spielt Ihnen dabei die Tatsache in die Karten, dass viele Hotels seit Pandemie und Energiekrise wirtschaftlich unter Druck geraten sind?

Wir haben das Ohr nah am Markt und prüfen jedes Angebot. Doch die Pandemie hat nicht so viele Möglichkeiten geschaffen wie zunächst vermutet. In Deutschland gab es Staatshilfen, und viele Privathotels sind trotz der Krisen immer noch am Markt. In UK ist das Bild ein anderes, dort waren die Hilfen nicht so umfangreich. Viele Privathotels, kleinere Ketten wie auch Restaurants und Pubs haben nach der Pandemie nicht mehr geöffnet. Dafür hat sich aber der Markt schneller erholt als in Deutschland.

Sie streben vermehrt eine Owner-Operator-Rolle an. Zum Beispiel in Heilbronn und Berlin Köpenick. Rund die Hälfte der Hotels in Deutschland wollen Sie selbst besitzen. Welchen Erfolg versprechen Sie sich davon?

Momentan haben wir 40 Prozent der Hotels im Eigentum – geplant sind 50 Prozent. Doch die Expansion hat absolute Priorität, daher ist Eigentum nicht immer möglich. Der Vorteil ist, dass wir bei einem Neubau nur das haben, was wir auch wirklich brauchen. Sind die Flächen effizient geplant, können wir das Hotel später einfacher betreiben. Unser Architektenteam hat in den vergangenen Jahren mit Hochdruck daran gearbeitet, ein perfektes Premier Inn zu konzipieren.

Wie sieht dieses Haus konkret aus?

Es hat eine Brutto-Gesamt-Fläche von rund 7.000 Quadratmetern, 200 Zimmer mit jeweils 19 Quadratmetern netto im Durchschnitt und einen etwa 300 Quadratmeter großen Lobby-Bereich, bei dem sich alles auf einer Ebene abspielt – Rezeption, Frühstücksbereich, Backoffice, Mitarbeiterraum. Die Wege für Gast und Mitarbeiter müssen ideal sein. 

Übernahmen und der Bau von neuen Hotels kosten eine Menge Geld. Wie stemmt Premier Inn das?

Die finanzielle Kraft kommt vom Mutterkonzern und hauptsächlich vom Verkauf von Costa Coffee (Anm. d. Red.: 2018 verkaufte Whitbread die Kaffeehauskette Costa für 4,3 Milliarden Euro an den US-Getränkekonzern Coca-Cola).

Da der Neubau von Hotelprojekten durch den Zinsanstieg stockt, wird die Umnutzung von Bestandsbauten für Unternehmen auf Wachstumskurs immer wichtiger. Ein Trend sind Mixed-Use-Developments, bei denen ein nachhaltiger Nutzungsmix in Quartieren erreicht werden soll. Wie reagiert Premier Inn auf diese Entwicklung?

Das ist für uns extrem spannend. Derzeit haben wir sieben bis acht Mixed-Use-Developments in der Pipeline. Kommen Wohnungen, Büros, Hotels und Retail zusammen, wird die Fläche optimal genutzt und macht auch in puncto Finanzierung viel mehr Sinn. Das gibt uns Sicherheit und ist auch für die jeweilige Stadt attraktiv.

So wie in Dresden, wo Sie im ehemaligen Kaufhaus Wöhrl kürzlich Ihr 50. Hotel eröffnet haben?

Genau. Bei diesem Projekt war nicht nur die Toplage mitten im Herzen der Stadt attraktiv, sondern auch die Tatsache, dass das Gebäude bereits leer stand. Besonderheit ist hier, dass die Rezeption nicht im Erdgeschoss oder ersten OG ist, sondern in der fünften Etage zusammen mit Bar und Restaurant.

Ist das Ihr erstes Hotel, das nicht im Erdgeschoss beginnt?

Nein, wir haben noch ein weiteres sogenanntes Up­side-Down-Hotel in München-Schwabing. Dort ist die Rezeption im siebten Stock und die Zimmer sind unten, zusammen mit einem Aldi.

Wie finden das die Gäste? Man hat doch immer den Drang, nach oben ins Zimmer zu gehen.

Für den Gast ist es im Grunde egal – er nimmt ja den Aufzug. Die Rezeptionsmitarbeiter müssen es beim Check-in nur gut erklären. Und: Oben hat man die bessere Aussicht auf die Stadt, wenn man im Restaurant sitzt. 

Conversions, bei denen die Nutzungsart geändert wird, gelten als besonders anspruchsvoll. Welche Grundvoraussetzungen müssen stimmen, damit ein Deal zustande kommt?

Am wichtigsten ist immer die Lage. Wir sind mittlerweile in 15 von 17 deutschen A-Städten vertreten, jetzt schauen wir uns auch B- und C-Städte an. Entscheidend ist dabei die Nähe zum Bahnhof, Flughafen oder Zentrum. Zweitens berechnen wir anhand unseres „Networking-Plans“, wie viele Zimmer wir überhaupt in einer Stadt haben können. Und drittens prüfen wir, ob es sich rechnet, das bestehende Gebäude umzubauen oder ob die Kosten aus dem Ruder laufen.

Ferienimmobilien rücken vermehrt in den Fokus von Investoren. Sie sind besser durch die Coronakrise gekommen als die Stadthotellerie. Zudem ist die Landschaft der Ferienhotellerie durch familiengeführte Betriebe geprägt, was spannende Übernahmemöglichkeiten bietet. Eine Option für Sie?

Wir schauen uns Feriendestinationen genau an und lieb­äugeln etwa mit Sylt und Binz. Aber unsere Gäste sind ein Mix aus Geschäftsreisenden und Kurzurlaubern. Die durchschnittliche Verweildauer beträgt 1,7 Nächte. Premier Inn steht für guten Schlaf, gute Betten und gutes Frühstück. Wir sind ein einfaches Produkt und werden unser Konzept nicht ändern. Auch wenn wir uns natürlich weiterentwickeln, zum Beispiel mit unseren neuen Premier Plus Rooms.

Was versteht man darunter?

Unsere Standard-Zimmer sind im Schnitt 19 Quadratmeter groß. Mit „Premier Plus Rooms“ testen wir in Berlin, Hamburg, Leipzig und München jetzt ein Zimmerprodukt, das vier Quadratmeter größer ist und Annehmlichkeiten wie einen Kühlschrank oder eine Nespresso-Maschine bietet. Außerdem befinden sich die Premier Plus Rooms im obersten Stock und bieten einen tollen Ausblick – eventuell auch einen Balkon. Wenn das gut ankommt, planen wir künftig bei neuen Hotels immer 15 Prozent dieser Kategorie ein. Es ist ein kleiner Luxus, der nicht die Welt kostet. Sie sind etwa 15 Euro teurer als die Standard-Zimmer.

Das Geschäft in Deutschland soll im Kalenderjahr 2024 den Break-even erreichen. Was tun Sie, um dieses Ziel zu realisieren?

Wir versuchen, so viel Umsatz wie möglich zu generieren. Das gelingt uns, weil wir mit unseren 51 Hotels quer durch Deutschland nun noch interessanter fürs B2B-Geschäft sind. Unsere Markenbekanntschaft steigt, weshalb der Markt nun viel einfacher zu erreichen ist. Gut ist auch, dass das Messegeschäft zurück ist. Und natürlich schauen wir uns alle Kosten genau an. Wir sind ein einfaches Economy-Modell, also wollen wir auch unsere Häuser so effizient wie möglich betreiben.

Premier Inn hat seit jeher auf Buchungsportale verzichtet. Doch seit Kurzem findet man Zimmer auf Booking. Wie kommt das?

Wir sind sehr schnell gewachsen, gleichzeitig hat sich der deutsche Markt seit der Pandemie im Vergleich zu anderen europäischen Ländern nicht so erholt wie dort. Wir sind noch nicht da, wo wir eigentlich stehen wollen. Deshalb haben wir uns dazu entschlossen, Booking zu testen. Bisher sind wir nur mit sieben Hotels gelistet. Absolute Priorität bleibt der Direktvertrieb über Callcenter oder Website. Mit Booking wollen wir in erster Linie internationale Gäste erreichen, die uns noch nicht kennen. Erste Auswertungen zeigen, dass vor allem Trans­atlantik-Gäste über die Plattform buchen. Booking ist für uns ein Testballon.

In Ihrem aktuellen Nachhaltigkeitsbericht haben Sie sich hohe Ziele gesteckt. Bis 2040 soll die Netto-Null erreicht werden. Wie wollen Sie das schaffen?

Wenn wir Hotels renovieren, achten wir in diversen Bereichen auf Klimaneutralität. Bauen wir selbst, können wir natürlich noch mal ganz anders agieren. In Düsseldorf entsteht gerade das erste Premier Inn, das komplett klimaneutral sein wird. Alle Hotels verwenden bereits jetzt zu 100 Prozent Strom aus erneuerbaren Energien. Ein Viertel aller Hotels ist mit Ladestationen für E-Autos ausgestattet. Und bis 2025 wollen wir komplett auf Einwegplastik verzichten. Intern haben wir diverse Arbeitsgruppen gebildet, die sich mit Nachhaltigkeitsthemen auseinandersetzen. Wir haben viele junge Menschen im Team, die proaktiv mit Ideen auf uns zukommen – sie identifizieren sich sehr stark mit diesem Thema.

Apropos Mitarbeiter: Wenn Sie nach den Pandemie-Jahren Bilanz ziehen – wie schlimm ist der Fachkräftemangel wirklich?

Früher war es „einfacher“ für die Hotellerie, neue Mitarbeiter zu gewinnen, wenn es der Wirtschaft nicht gut ging. Seit Corona ist das anders. Unsere Branche wird nicht mehr als sicher angesehen. Viele arbeiten lieber im Einzelhandel. Durch unser Wachstum bieten wir Mitarbeitern aber die Chance, Karriere zu machen und sich weiterzuentwickeln. Wir haben nicht so viele Hierarchieebenen. Es gibt nur Team-Member, Teamleader, Assistant Hotelmanager und Hotelmanager. Auch Quereinsteiger sind willkommen. Das alles macht uns als Arbeitgeber attraktiv. Aber macht es die Suche einfacher? Leider nein.

Sie sind nun seit fünf Jahren Chief Operating Officer bei Premier Inn. In Führungspositionen der größten Unternehmen sind Frauen mit 31,5 Prozent immer noch unterrepräsentiert. Was tun Sie, um weibliche Mitarbeiter für Führungspositionen zu ermutigen?

Whitbread ist Diversität extrem wichtig. In Deutschland ist das Verhältnis von weiblichen und männlichen Mitarbeitern ausgewogen. Auch in Leadership-Rollen sind sehr viele Frauen. Junge Frauen, die am Anfang ihrer Karriere stehen, begleite ich gern als Mentorin. Es ist hilfreich, ein Vorbild zu haben.

Welchen Karriere-Tipp geben Sie Frauen?

Wir Frauen sollten aufhören, immer alles perfekt machen zu wollen. Man kann im Berufsleben nicht konstant 100 Prozent geben. Es gibt Phasen, in denen auch mal das Familienleben wichtiger ist. Immer die Beste in allem sein zu wollen, ist auf Dauer nicht gesund. Frauen sollten ehrlicher zueinander sein, sich nicht ständig vergleichen und offen austauschen. Als meine Tochter geboren wurde, fand ich die erste Zeit extrem hart. Ich habe monatelang kaum geschlafen. Der „Job“ war härter, als ein Hotel zu leiten (lacht).