Unternehmerin Petra Bierwirth-Schaal im #MonotalkDas Interview zum Thema Resilienz

Petra Bierwirth-Schaal spricht im #Monotalk auch darüber, warum Verbundenheit und Vertrauen für sie die Basis ihrer Stärke sind. (Bild: Angelika Stehle Fotografie )

„Glück ist kein Geschenk der Götter, es ist die Frucht einer inneren Einstellung“ – dieses Zitat des Philosophen Erich Fromm hat sich Petra Bierwirth-Schaal zum Lebensmotto gemacht. In der Krise hat es für sie nochmals an Gewicht gewonnen. Die Geschäftsführerin der Bierwirth & Kluth Hotel Management GmbH (B&K) weiß, wie wichtig es ist, dass sich Mitarbeiter auch Pausen gönnen. Im Interview spricht sie darüber, mit welcher Einstellung sie als Unternehmerin durch die Krise geht und warum Verbundenheit und Vertrauen für sie die Basis ihrer Stärke sind.

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Tophotel: Frau Bierwirth-Schaal, was hat Ihnen als Unternehmerin in den letzten Monaten Kraft gegeben, und in welcher Hinsicht sind Sie jetzt vielleicht stärker als vor Ausbruch der Corona-Pandemie?
Petra Bierwirth-Schaal: Was ich als Unternehmerin gerade in den ersten Wochen nach Ausbruch der Pandemie als besonders stärkend erlebt habe, ist, dass wir, meine Partner Klaus Kluth sowie mein Vater Peter Bierwirth und ich, nicht alleine sind. Es sind ganz viele Menschen da, die durch ihr Mitdenken und Mitmachen dazu beitragen, dass wir die Krise gemeinsam meistern. Das ist eine Bestätigung für unser starkes, eng verbundenes Managementteam im Headoffice, sowie für unsere Teams in den Hotels. Es war von Anfang an sehr schön zu spüren, wie groß das gegenseitige Vertrauen und das Füreinander-Dasein sind. Das entspricht genau meiner Arbeitsphilosophie, und insofern war es eine sehr schöne Erfahrung, dass sich dies in der Krise bestätigt hat. Gerade dieses ‘einander vertrauen können’ hat uns in den ersten extrem dynamischen Wochen eine unglaubliche Energie als Team gegeben. Wohlwissend, dass die Krise längst nicht vorbei ist. Die Hotels haben zwar langsam alle wieder geöffnet, jetzt kommt aber die zähe Phase des Durchhaltens auf uns zu.

Woraus schöpfen Sie persönlich Kraft in diesen schwierigen Zeiten?
Ich ziehe ganz viel Energie aus dem Zusammensein mit Familie, Freunden und Kollegen. Gerade im Lockdown haben mir die Gespräche mit meinem Mann und Zeit in der Natur sehr viel Kraft gegeben. Grundsätzlich habe ich den Eindruck, mit einer guten Resilienz ausgestattet zu sein. Ich versuche in längeren Durststrecken oder Krisenphasen stets das Auge für die kleinen, schönen Dinge zu bewahren. Auch wenn um mich herum Drama ist, kann ich mich sehr gut am kleinen Glück erfreuen, wofür ich sehr dankbar bin. Als Unternehmerin und Führungskraft lasse ich mich regelmäßig coachen und achte darauf, zwischendurch auch einmal eine Pause von Corona zu nehmen und guten Gedanken nachzugehen.

Die Bierwirth & Kluth Hotel Management GmbH (B&K) ist eine auf Hotelentwicklung, -betreibung und -sanierung spezialisierte Unternehmensgruppe mit Sitz in Wiesbaden. B&K ist vornehmlich Franchisenehmer von Marriott Hotels sowie der Intercontinental Hotel Group. Des Weiteren unterhält das Unternehmen Serviced Apartment Hotels unter Eigenmarke. Die Geschäftsführer sowie das Führungsteam sind anerkannte Fachleute und Hoteliers mit langjähriger Erfahrung in führenden Positionen innerhalb der internationalen Hotelbranche. Das Unternehmen betreibt derzeit 13 Hotels der Full-Service- sowie Economy-Lifestyle-Kategorie in Deutschland und Österreich. Petra Bierwirth-Schaal ist 2012 als Geschäftsführerin in das Unternehmen eingestiegen. Sie verantwortet alle operativen Abteilungen sowie gemeinsam mit den Gründungsgesellschaftern Klaus Kluth, verantwortlich für Development & Finanzierung, und Peter Bierwirth (rechts im Bild), die strategische Ausrichtung von B&K. (Bild: Foto Wachendörfer)

Wie haben Sie die Moral Ihrer Mitarbeiter bis zum jetzigen Zeitpunkt hochgehalten?
Ich denke, die Krise muss in verschiedene Phasen unterteilt werden, und jede Phase braucht etwas anderes. Das Erste, was wir im Lockdown gemacht haben, war, mit den Mitarbeitern über Video-Calls in Kontakt zu bleiben. Dabei ging es stark darum, die Teams bei unseren Gedankengängen mitzunehmen und in Entscheidungswege einzubinden. Bereits Ende März haben wir dazu – auf Initiative meines Vaters – mit dem Management-Team eine „Think Tank Taskforce“ gebildet und uns frühzeitig intensiv mit der Frage beschäftigt, wie eine Wiedereröffnung der Hotels mit Corona aussehen kann. In was für einer Welt eröffnen wir? Welche Maßnahmen brauchen wir? Das hat auch in der Retrospektive ganz vielen geholfen, nicht in Panik gelähmt stecken zu bleiben. Zudem hatte ich in dieser Zeit das große Bedürfnis, nicht nur diejenige zu sein, die schlechte Nachrichten überbringt. Sondern mein Wunsch war eben auch, unsere Mitarbeiter in Aktion zu bringen und ihnen in der Zeit der 100%-Kurzarbeit das Gefühl zu geben, weiterhin Teil des Unternehmens zu sein und dazuzugehören. Und dann haben wir uns etwas ausgedacht, das wir die „B&K-Verbundenheits-Challenge“ genannt haben.

Was genau verbirgt sich hinter der Idee der Verbundenheits-Challenge?
Aus der Überzeugung heraus, dass Verbundenheit ein elementarer Bestandteil ist, um erfolgreich durch die Krise zu kommen, haben wir alle 600 Mitarbeiter dazu aufgerufen, sich Gedanken zu machen, wie wir sie in unserem Unternehmen in dieser Zeit fördern und stärken können. Als eine Idee entwickelte sich die Verbundenheits-Challenge, die jedem Einzelnen das Gefühl vermitteln soll, aktiv und dabei zu sein. Beispiel: Als erste Aktion starteten wir eine imaginäre Rundtour vom Headquarter aus über alle unsere Hotels. Das waren insgesamt 2.500 Kilometer, und jeder Mitarbeiter konnte durch sportliche Aktivität, sei es Schwimmen, Laufen oder Radfahren, teilnehmen. Jede Bewegung wurde per App getrackt und der Strecke hinzugerechnet. Und immer dann, wenn wir auf der imaginären Tour ein Hotel erreicht hatten, hat der General Manager mit einem kleinen Handyvideo sein Haus vorgestellt und ein paar Willkommensworte gesprochen. Wer wollte, konnte von seiner Tour Bilder hochladen oder anderen zu ihrem Beitrag gratulieren. Ganz zum Schluss haben wir alle Videos noch einmal zusammengeschnitten und wieder an alle geschickt. So folgten fast wöchentlich neue Challenges wie ein Back-Contest oder unsere jetzt letzte Aktion zur Frage „Welche Augenblicke machen dich glücklich?“.

Was verbindet Sie in diesen Zeiten speziell mit Ihrem Führungsteam?
Lachen, Orientierung und unser gemeinsames Werteverständnis. Unseren morgendlichen Call starten wir beispielsweise immer damit, dass jeder die Wettervorhersage für seinen Standort kundtut. Irgendwie kommen wir so dazu, dass wir immer am Anfang unserer Calls lachen. Und freitags am Ende des Calls gibt es stets eine Message für die Woche wie Akzeptanz, Dankbarkeit oder „es ist, wie es ist“. Wir haben im Headoffice ein Wertetraining eingeführt und auch in den Online-Calls beibehalten. Dort sprechen wir alle zwei Wochen über einen bestimmten B&K-Wert, wie dieser gelebt wurde, oder wie er vielleicht nicht gelebt wurde. Was wir im Kernteam in den letzten Wochen ebenfalls gemacht haben, waren Onlineseminare zu den Themen Motivation und Resilienz. Und das, was wir auf Managementebene tun, machen die General Manager in der Folge auch mit ihren Teams.

Das heißt, Sie fördern Resilienz ganz gezielt?
Wir sind nie hingegangen und haben gesagt, jetzt üben wir uns und unsere Teams alle einmal in Resilienz. Sondern ich glaube, Resilienz war bei uns immer schon eine Konsequenz daraus, dass wir zwei Familien sind, die dieses Unternehmen führen und die beide einen unglaublich starken Zusammenhalt innerhalb ihrer Familien haben. Und ich glaube, dass da sehr viel Liebe vorhanden ist, und das ist das, was wir eigentlich nur aus unserem ureigensten Gefühl heraus an unsere Hotelteams weitergeben. Die Menschen, mit denen wir arbeiten, liegen uns am Herzen. Wir wollen gern mit ihnen zusammenarbeiten. Und dass sie gern mit uns zusammenarbeiten. Und bin ich nicht besonders resilient, wenn ich das Gefühl der Zugehörigkeit habe, der Verbundenheit? Wenn ich vertrauen kann und das Gefühl habe, ich darf authentisch sein? Das kommt in einem gut funktionierenden Familiengefüge automatisch mit. Gleichzeitig wollen wir natürlich auch ein modernes Unternehmen sein und fördern das Thema ganz bewusst, indem wir etwa Yoga- oder Meditationskurse anbieten oder im Führungsteam fünf Mitarbeiter als Coaches ausgebildet haben. Wichtig ist uns dabei, dass wir solche Ideen zwar zunächst im B&K-Kernteam, also Headoffice, Areamanager und GMs, austesten. Aber alles, was gut ankommt, versuchen wir dann in die Häuser zu transportieren. Wobei wir unsere Mitarbeiter dazu nur einladen können, wir wollen nicht missionieren.

Wie unterstützen Sie speziell jüngere Führungskräfte?
Wir haben ja in der Hotellerie die besondere Situation, dass junge Menschen, bedingt durch viele offene Positionen, schnell Karriere machen können. Nicht selten rutschen sie ohne Führungskompetenz auf Abteilungsleiterpositionen, es entstehen Konflikte und Frustrationen. Genau dies wollen wir verhindern und arbeiten mit allen unseren Führungskräften im Rahmen der Persönlichkeitsentwicklung nach dem Modell „Structogramm“. Ich halte das für ideal, da es mit einfachen Mitteln hilft, die eigene Persönlichkeitsstruktur und die des anderen besser kennenzulernen. Im Grunde geht es darum, durch bessere Kommunikation gute Beziehungen zu führen. Ich bin überzeugt, dass die Qualität unserer Beziehungen die Qualität unseres Lebens bestimmt, im Beruflichen wie im Privaten.

Worin liegt die Führungsherausforderung für die kommenden Wochen?
Auch wenn es sich jetzt im Alltagsleben für einige Mitarbeiter fast wieder normal anfühlt, wird es für uns als Unternehmen in der nächsten Zeit nicht normal. Wir haben in den letzten Monaten dermaßen hohe Verluste erlitten, dass wir, wie alle anderen in unserer Branche, über die nächsten Jahre damit beschäftigt sein werden, diese abzuarbeiten. Ich glaube, es ist an der Zeit, den Mitarbeitern offen zu sagen, wie ernst die Lage weiterhin ist. Dafür dürfen und müssen wir einerseits klare Worte finden. Und gleichzeitig müssen wir aber auch einen Weg finden, die Mitarbeiter zu motivieren.

Was gibt Ihnen Sicherheit, dass Sie gut aus der Krise kommen?
Wir haben insofern eine sehr gute Situation, weil wir schon immer effizient und schlank aufgestellt waren. Einerseits haben wir in der Vergangenheit so gewirtschaftet, dass uns die Reserven auf dem Konto jetzt retten. Andererseits kämpft Klaus Kluth unablässig für bestmögliche und faire Ergebnisse in den Verhandlungen mit den Eigentümern. Und unser Risiko verteilt sich auf mehrere Marken. Zudem betreiben wir mehrere Hotels an einem Standort, was für die Mitarbeiter verschiedene Perspektiven vor Ort bietet. Strategisch hilft uns vor allem, dass wir ursprünglich aus dem Sanierungsmanagement kommen. Einerseits nützt uns dieses Know-how im Moment für unsere eigenen Hotels, aber auch für unser künftiges Wachstum. Unsere letzten acht eröffneten Hotels waren Neubauten, und wir können stark davon ausgehen, dass das nicht unser zukünftiges Wachstum sein wird. Eigentlich kann im Moment niemand seriös einen Fixpachtvertrag oder noch nicht einmal einen Hybridpachtvertrag unterschreiben. Wir müssen zusehen, wie das Geld am besten so risikoarm wie möglich reinkommt, und da bietet sich das Sanierungsmanagement an. Passend zu unserem Unternehmensleitbild, dass wir im Sturm als wendiges Segelschiff unsere Ursprungsstärken ausspielen.

Welcher Satz beschreibt Ihr Motto in der Krise am besten?
Man muss mit allem rechnen, auch mit dem Guten.

Interview: Nina Fiolka

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