Unternehmensgruppe Prinz von HessenSo will COO Sandro Bohrmann die Gruppe weiterentwickeln

Sandro Bohrmann ist seit rund 100 Tagen COO der Dachmarke „Unternehmensgruppe Prinz von Hessen“. (Bild: Martin Joppen)

Synergien schaffen, Abläufe optimieren, Perspektiven entwickeln und gleichzeitig die Vorteile der Privathotellerie nutzen – Tophotel im Gespräch mit Sandro Bohrmann über die ersten 100 Tage als COO der neu geschaffenen Dachmarke
„Unternehmensgruppe Prinz von Hessen“. Und über seine Ziele.

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28 Jahre war Sandro Bohrmann bei derselben Hotelkette, hat diverse Wechsel und Übernahmen mitgemacht – als ITT Sheraton von Starwood gekauft, Le Méridien integriert wurde und zuletzt Marriott die Gruppe übernahm. Musste einen Temperaturanstieg von Minus 36 Grad auf plus 36 Grad stemmen, als er von Warschau nach Kuala Lumpur wechselte, wo er die Komplettrenovierung des Hotel Imperial, ein Luxury Collection Hotel, verantwortete. Und kam zuletzt als Market Vice President Luxury Brands für Osteuropa nach Frankfurt.

Nun hat er den Schritt raus aus der Kettenhotellerie gewagt. In die Privathotellerie, wo er unter der neu implementierten Dachmarke Unternehmensgruppe Prinz von Hessen als COO den Bereich Hospitality verantwortet und damit die beiden Aushängeschilder, das Grandhotel Hessischer Hof und das Schlosshotel Kronberg.

Fast auf den Tag genau nach 100 Tagen in der neuen Position haben wir Sandro Bohrmann getroffen. Im Landgrafenzimmer des Grandhotel Hessischer Hof, das für den früheren Marriott-Mann viel von dem verkörpert, was die Marke ausmacht. Gediegener, feiner Auftritt, Porträts an den Wänden, die von der 800-jährigen Geschichte des Hauses Hessen erzählen.

Mitarbeiter befragen und inspirieren

Der 48-Jährige wollte zunächst sicherstellen, dass er die privat geführten Hotels wirklich begreift. „Die Häuser haben sich im lokalen Markt eine fantastische Reputation erarbeitet. Da muss man verstehen, was die treibenden Kräfte und Nuancen sind, bevor man Wechsel einführt. Es gibt Gründe, warum die Betriebe so gewachsen sind.“ Vier Wochen lang hat er Mitarbeitergespräche geführt. Nicht nur mit dem Executive Team, sondern auch mit den Sous-Chefs, den Mitarbeitern im Service und den Küchen, ist morgens um halb sieben Uhr in den Hessischen Hof gekommen, um mit der Nachtschicht zu sprechen, und hat immer dieselbe Frage gestellt: „Was ist denn Ihr Grandhotel Hessischer Hof? Was sind die Herausforderungen? Was könnten Sie anders machen, wenn weder Budget, noch Personallage eine Restriktion wären?“ Er habe nur zugehört, was gar nicht so einfach gewesen sei: „Man hat ja selbst Erfahrungswerte und möchte zur Lösung schreiten.“ Aber im Endeffekt würden die neuen Lösungen von ihm nur angestoßen. Umsetzen müssten sie die Mitarbeiter. „Wenn es mir gelingt, Mitarbeiter zu inspirieren, habe ich ein leichtes Leben“, ist er überzeugt.

Das Ergebnis all dieser Gespräche? Den Mitarbeitern sei es ein Anliegen, dass diese Form der offenen Kommunikation weitergeführt werde. Und dass die Ressourcen da eingesetzt werden, wo die Gäste sie direkt erfahren. Menschen begeistern und mitnehmen, abholen, damit sie ihr Bestes geben können. Da sieht sich Sandro Bohrmann gefordert.

Prozesse vereinfachen und Kosten minimieren

Vorgefunden hat der COO einzelne Betriebe – seine Bestrebung ist zunächst die Zusammenführung, die Vereinfachung der Prozesse, eine zielführende Administration. Damit verbunden ein wirksames Kostenmanagement. Das übergeordnete Ziel sei, die Wirtschaftlichkeit, Investment und Produktentwicklung nach vorn zu bringen. Der Trend gehe definitiv zum Größeren. Die Dachmarke Prinz von Hessen, an erster Stelle repräsentiert von Donatus Landgraf von Hessen, gewähre ihm den nötigen Rahmen, um das Wachstum voranzutreiben. „Sie bietet in meinem Bereich Hospitality eine Struktur und nachvollziehbare Werte, die hervorragend als Leitfaden für mich und mein Team funktionieren.“ Eine Marke, die nicht kreiert werden muss, sondern auf einer 800-jährigen Geschichte gründet und gut zu vermitteln ist.

Langfristige Werteentwicklung im Fokus

Dass man nicht nur als Hotelbetreiber auftritt, sondern die Hotelimmobilien im Besitz der Hessischen Hausstiftung sind, mache einen gewaltigen Unterschied. Man könne nachhaltiger investieren, es gehe nicht um das kurzfristige Ergebnis am Jahresende, sondern um die langfristige Wertentwicklung.

Mit dem Wechsel von Tina Groth-Müller (Chief Commercial Officer), die ebenfalls von Marriott kam, begann im Frühjahr 2018 die Neustrukturierung. Durch die Schaffung dieser Positionen wurden alle Geschäftsfelder miteinander verbunden. Dadurch habe es erstmals Veranstaltungen gegeben, wo alle Betriebsleiter der Hessischen Hausstiftung und der Kulturstiftung des Hauses Hessen unter der Unternehmensgruppe Prinz von Hessen zusammenkamen und ihre einzelnen Betriebe vorstellten: das Weingut, die Schlösser, die Liegenschaften, die Landwirtschaft, die großes Gewicht habe in der Prinz von Hessen Gruppe, so Sandro Bohrmann. Diese Wahrnehmung jedes einzelnen Bereiches in den anderen Betrieben, das habe es vorher nicht gegeben.

Synergien nutzen

Es gehe darum, Synergien zwischen den Geschäftsfeldern zu identifizieren und zu nutzen, nicht nur was die Hospitality betrifft, sondern über alle Betriebe hinaus: Im Produkteinkauf, im Personalmanagement. Auch der Herausforderungen im Kampf um Fachkräfte könne man sich dadurch besser stellen: „Wir als Unternehmensgruppe Prinz von Hessen sind für einen Bewerber wesentlich interessanter, als wenn wir mit jedem einzelnen Hotel auftreten. Ich kann einem Auszubildenden, der in das Grandhotel Hessischer Hof kommt, sagen, Sie können Ihre Ausbildung im Verbund zweier Betriebe absolvieren. In einem wirklich wunderschönen stadtnahen Resort, wie wir es in Kronberg haben, und gleichzeitig in einem Geschäftshotel. Das sind Möglichkeiten, die einfach besser funktionieren.“

Große Ketten haben stringente Prozesse, Analysemethoden und Vorgaben, wie Kapital investiert wird, welche Erwartung ins Investment bestehen, auch Gästezufriedenheit oder Produktentwicklung, strategische Vorgaben für drei bis fünf Jahre – davon kann auch ein Privathotel profitieren. Sandro Bohrmann hat gelernt, in fest umrissenen Zeiträumen zu planen. „Welche Instandhaltungen, Investitionen müssen wir heute tätigen, damit wir in zwei, drei und fünf Jahren davon profitieren können? Wenn Sie erst anfangen zu renovieren, wenn die Gäste es einfordern, dann sind Sie zu spät.“

Andererseits erlebt es der erfahrene Hotelier als Chance, freier und individueller agieren zu können. Standards müssen nicht für 500 oder 1.000 verschiedene Hotels passen, sondern nur für diese kleine Anzahl. Ein konkretes Beispiel ist die Entscheidungsfreiheit, die er Mitarbeitern einräumt. „Ich muss nicht jede Entscheidung, die direkt am Gast wirkt, selbst treffen. Ich möchte, dass unsere Mitarbeiter die Freiheit haben, sofort zu agieren, wenn der Gast einen Wunsch äußert. Das kostet die Unternehmensgruppe vielleicht 23 Euro, da brauche ich nicht zu unterschreiben.“ Verbunden damit sei auch Verantwortung. Diese Kultur wolle er weiterführen und noch erweitern.

Enge Kommunikation, kurze Entscheidungswege

Gefragt nach einem Aha-Erlebnis während der ersten Wochen, muss der COO nicht lange überlegen. Man arbeite an einem Projekt und brauche eine Marktanalyse, denke, ja gut, das gebe ich einfach an das Team, das Analyse- und Change-Management macht. Dann sei ihm eingefallen: „Moment, das bin ja ich. Wir sind das Führungsteam.“ Da sei er selbst gefordert.Die kommunikative Abstimmung mit dem Landgrafen ist eng, die Entscheidungswege kurz. Täglich und wöchentlich. „Wenn ich eine Entscheidungsvorlage habe, dann rufe ich an. Zudem haben wir einen wöchentlichen Jour fixe, wo ich mit meiner ganzen Liste komme.“ Da bestehe ein sehr kurzer Dienstweg, der sehr offen, unkompliziert und ganz wenig Administration sei. Und das sei eine wunderbare Neuerung, sagt er mit Nachdruck.Viele schwarze Notizbücher habe er vollgeschrieben in diesen ersten 100 Tagen, jetzt gehe es darum, zu priorisieren, zu schauen, was wann wie umgesetzt werden kann. Was hat den größten Einfluss erstens auf den Gast, zweitens auf die Wirtschaftlichkeit, die Profitmarge?

Neue Projekte sollen angeschoben werden, konkret im Hessischen Hof ein F&B-Konzept, das Restauration, Bankett und auch Backoffice einschließt. Die Liegenschaften, die zur Unternehmensgruppe gehören, sollen weiterentwickelt werden, ihr Potenzial sei noch längst nicht ausgeschöpft. Zahlen sind das eine, aber das Schwierigste sei letztendlich: „Wir müssen diese Dachmarke Prinz von Hessen nicht nur formulieren, sondern wir müssen sie auch leben. Das heißt, wir müssen eine Kultur fördern, die diese Marke widerspiegelt. Und Kultur braucht Zeit. Das kann man nicht verlangen oder erzwingen oder mit dem Hebel umlegen von heute auf morgen. Die Kunst ist, einen schwierigen Prozess so wirken zu lassen, dass er einfach erscheint. Ich muss also die Dachmarke und auch die Prozesse, die ich von meinen Kollegen und Mitarbeitern erwarte, vorleben – nicht nur vorgeben.“

Bärbel Holzberg

 

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