Was die Hotellerie von der japanischen Automobilindustrie lernen kann? Sehr viel! Wie nichtwertschöpfende Tätigkeiten oder Prozesse im Unternehmen eliminiert werden können, erklärt dieser Fachbeitrag des IST-Studieninstitut.
Lean Management hat seine Ursprünge und Inspirationen insbesondere dem Toyota-Produktionssystem (TPS) von Taiichi Ohno zu verdanken. Im Fokus dieses Managementsystems steht die Eliminierung von Verschwendung bei gleichzeitiger Erhöhung der Kundenzufriedenheit. Als Verschwendung kann in diesem Zusammenhang alles angesehen werden, was den Kundennutzen nicht erhöht, beziehungsweise jegliche Materialien, Räume, Arbeitszeiten oder auch Wartezeiten, denen der Kunde keinen Wert beimisst. Der Nutzen der Einführung von LeanManagement ist eine konsequente Ausrichtung aller Prozesse im Unternehmen an den Anforderungen und Wünschen des Kunden. Dies gilt auch für Bereiche, die nur im indirekten Kontakt mit den Kunden stehen, beispielsweise die Verwaltung. Nichtwertschöpfende Tätigkeiten oder Prozesse im Unternehmen werden eliminiert.
Bitte verstehen Sie Lean Management nicht als geeignetes Mittel zur reinen Kostensenkung. Denn erst durch die richtige Umsetzung können wir ein Verhalten erreichen, das über die kurzfristig wirksame Rationalisierung hinausreicht. Es gibt acht verschiedene Arten von Verschwendung, die durch Querdenken und ein konsequentes Infragestellen der aktuellen Tätigkeit aufgedeckt werden können. Bereits die Wartezeit des Gastes beim Check-in ist Verschwendung. Ebenso wie die Suche nach Geräten in der Küche, unnötige Zwischenlager, aber auch ungenutzte Potenziale und Ideen der Mitarbeiter. Bevor die weiteren Schritte des LeanThinking durchlaufen werden können, muss die genaue Zielgruppe und deren Ansprüche und Erwartungen mit dem Produkt und der Serviceleistung definiert werden.
Die permanente Marktbeobachtung ist hierbei zwingende Voraussetzung, um den Wünschen und Erwartungen des Gastes entsprechen zu können. Jeder Mitarbeiter, aber auch das Management sollten sich darüber klar sein, dass nur die Meinung des Gastes zählt. Letztendlich nutzt es nichts, sich Qualitätsziele zu setzen und damit hochwertige Produkte hervorvorzubringen, mit diesen Produkten jedoch an den eigentlichen Marktanforderungen »vorbeizuproduzieren«. Im folgenden Schritt soll der Prozess der Wertschöpfung näher analysiert werden. Hierzu bieten sich die drei V an – Verzicht, Vergabe, Verbesserung:
Verzicht
Alle Prozesse, die aus Sicht des Gastes nicht zur Wertschöpfung beitragen und somit als Verschwendung gelten, sollten umgehend eliminiert werden.
Beispielsweise könnte es sein, dass der Page für den Gast keine Bedeutung hat. Lediglich die Produkt- und Dienstleistungsqualitäten, die von den Gästen wahrgenommen werden, können als preiswerte Lösung ihrer Erwartungen anerkannt werden.Neben den Prozessen werden häufig auch räumliche Ressourcen verschwendet. Daher sollten auch in diesem Zusammenhang räumliche Nutzungen, die nicht zur Wertschöpfung beitragen, kritisch infragegestellt werden. Als Beispiele für umsatzfördernde Umnutzungen gelten:
• Umwandlung großer Etagenoffices zu Hotelzimmern
• Schaffung vermietbarer Verkaufsvitrinen in der Empfangshalle
• Umbau der Suiten zu Konferenzräumen
Vergabe
Im zweiten Schritt sollten die Prozesse inden Vergleich mit externen Unternehmen gestellt werden. Viele Leistungen werden intern erbracht, könnten aber möglicherweise auch extern beschafft werden. Leistungsbestandteile sind von demjenigen zu erbringen, der am effizientesten, kostengünstigsten und besten arbeitet. Produziert ein Hotel in solchen Situationen weiterhin selbst, vergibt es wertvolle Wettbewerbsvorteile. Durch das Outsourcing an professionalisierte Fremdfirmen hat das Hotel die Möglichkeit, sich weiter auf die Kernkompetenzen zu konzentrieren. Weiterer Vorteil ist hierbei außerdem die verbesserte Liquidität, da einige Investitionen, beispielsweise die Anschaffung neuer Waschmaschinen, zukünftig in den Bereich des Zulieferers fallen. Somit wandelt sich ein Teil der Fixkosten in variable und verursachungsgerechte Kosten um.
Es ist sogar denkbar, dass einzelne Profitcenter komplett ausgelagert und an Dritte vergeben werden, beispielsweise das Restaurant, die Bar oder der Wellnessbereich. Insgesamt sollten die Maßnahmen wohlüberlegt sein, schließlich entsteht eine gewisse Abhängigkeit, und das Risiko eines Imageverlustes verbleibt weiterhin beim Hotel als Ganzes.
Quality doesn’t cost, it pays!
Die Grundannahme, dass alles immer weiter verbessert werden kann und Qualität nie zum Stillstand kommt, treibt den nächsten Schritt an. Die Verbesserungsbereitschaft benötigt folglich ein Klima der Offenheit, Kritikfähigkeit und Fehlertoleranz. Mitarbeiter sollten es sich künftig zur Gewohnheitmachen, die bisherigen Arbeitsweisenständig zu hinterfragen.
• Hat diese Arbeit für den Gast einen Wert?
• Wie lässt sich das Dienstleistungsniveau und die Qualität aus Sicht des Gastes verbessern?
• Wie kann die Arbeit für jeden Beteiligten erleichtert werden?
• Wie könnten die bestehenden Abläufe optimiert werden?
• Kann die Arbeit mit anderem Material, anderer Ausrüstung oder anderer räumlicher und zeitlicher Anordnung einfacher, wirtschaftlicher beziehungsweise besser verrichtet werden?
Entscheidend ist hierbei die Idee, dass Mitarbeiter, die den jeweiligen Arbeitsprozess am besten kennen, auch ihre zeitlichen und geistigen Ressourcen für Verbesserungsideen am besten ausschöpfen sollten. Außerdem lassen sich die Verbesserungsaktivitäten wesentlich schneller in die Praxis umsetzen, wenn sie von den Mitarbeitern selbst entwickelt wurden. Das Grundgerüst von Lean Management bietet die Möglichkeit, den kontinuierlichen Verbesserungsprozess nachhaltig im Unternehmen zu implementieren und diesen zu leben.
Nähere Informationen:
IST-Studieninstitut
Erkrather Straße 220 a-c
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