Revenue Management im Spa Dynamisches Arbeiten lohnt sich

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Der Wellnessbereich unterliegt Nachfrageschwankungen und birgt ein großes Optimierungspotenzial. Es lohnt sich, die Preisstruktur flexibel zu halten und ganz bestimmte Kennzahlen zu beachten. Ein Gastbeitrag von Fachbuchautorin, Revenue-Spezialistin und Hotelberaterin Bianca Spalteholz.

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Mit einem erfolgreichen Yield- und Revenue-Management lassen sich Nachfragespitzen auf weniger nachgefragte Zeiten umlenken oder zugunsten des Betriebs steuern. Den richtigen Kunden das richtige Produkt zum richtigen Zeitpunkt und zu einem guten Preis zu verkaufen, ist aber eine hohe Kunst. Das gilt auch im Hotel-Spa, das zum Beispiel durch die Auslastung im Haus Schwankungen unterliegt. Beim Yield-Management im Spa kommt es darauf an, in bestimmten Saisons, an bestimmten Tagen und zu bestimmten Uhrzeiten nicht jeden Gast anzunehmen, sondern nur den, der bereit ist, nachfragebedingt höhere Preise zu bezahlen.

Dadurch erhalten diese Gäste die Möglichkeit, einen Platz auf der begehrten Warteliste zu ergattern und so die Behandlung ihrer Wahl zu bekommen. Denn die Anzahl der Behandlungskabinen und der Spezialisten ist begrenzt, weshalb es oft schwierig ist, überhaupt behandelt zu werden. Komplizierter wird diese Praxis aber, wenn sich das Spa auf bestimmte Methoden und Produkte spezialisiert hat.

Da die Margen durch hohe Personalintensität geringer sind als in der Logis, ist es empfehlenswert, die Steuerung etwas differenzierter anzugehen. Das geht zum Beispiel mit folgenden Maßnahmen:

• Hohe Nachfragezeiten über den Preis umlenken beziehungsweise entzerren und auf niedrige Nachfragezeiten verlagern, zum Beispiel durch lohnenswerte Extras oder besondere Angebote.
• Kurze Test- oder Schnupperbehandlungen könnten Gäste zu auslastungsschwächeren Zeiten ins Spa locken. Dabei sollte eher ein neues Angebot kreiert werden, statt mit Rabatten zu arbeiten.
• Teurere oder profitablere Anwendungen werden in die starken Nachfragezeiten verlegt, während die Anzahl günstigerer und kostenintensiverer Anwendungen reduziert wird, sodass Plätze dafür sehr begrenzt sind.
Bereits eine simple Preissegmentierung in drei Ebenen eignet sich dafür, die Auslastung eines Hotel-Spas zu optimieren, um zwischen Buchungsengpass und Leerlaufzeiten auszugleichen oder gar umzukehren. Dabei werden:
• Tageszeiten in High, Standard und Low beziehungsweise Offpeak eingeteilt.
• Preislisten analog zum Zimmerverkauf als „von-­bis“-Preisspannen gereicht – so darf dieselbe Behandlung zwischen 10 und 15 Uhr 75 Euro, danach 85 Euro und an Wochenenden 95 Euro kosten.
• Behandlungspackages für bestimmte Zielgruppen nur an gewissen Tagen und zu bestimmten Uhrzeiten begrenzt erhältlich sein.
• Spa-Pakete, die in Verbindung mit Zimmern verkauft werden, eine Grundauslastung sichern. Sie stehen „on the Books“, erleichtern die Personalplanung, helfen Leerläufe zu vermeiden und Kosten zu sparen. Zudem werden paketierte Behandlungen vorrangig in Nebenzeiten gelegt, um die gefragteren Zeiten nicht im Voraus zu blockieren.

Spa-Kennzahlen kennen

Soll es eine nachfragegesteuerte Preisstruktur geben, die je nach Auslastung und Verfügbarkeit unterschiedliche Angebote und Preise zur Verfügung stellt – im besten Fall auch online –, braucht es eine Kontrolle der Nachfragedichte und ein flexibles Preissystem. Dabei gilt es zu klären, ob Spa-Mitarbeiter zu unterschiedlichen Preisen arbeiten sollen und ob zwischen Qualifizierungsstufen wie Junior, Geselle oder Meister unterschieden werden soll. Zudem gilt es zu wissen, welche Behandlungen wie viel Umsatz bringen und welche unter dem Strich profitabler sind als andere. Der Anteil am Gesamtumsatz des Spas ist ein weiterer interessanter Faktor.

Wie in der Logis funktioniert Revenue-Management auch im Spa nur mit der entsprechenden Vorarbeit. Das heißt: Zahlen, Daten, Fakten. Je nach Größe und Umsatzanteil des Spas lassen sich Kennzahlen von eher generellen Aussagen bis ins letzte Detail ermitteln.

Wichtig ist außerdem, zwischen dem Revenue und dem Total Revenue zu unterscheiden: Bei Letzterem sind alle verkauften Nebenprodukte und Behandlungen enthalten. Auf diese Weise lassen sich weitere Kennzahlen ermitteln, etwa TRevPEC (Total Revenue per Client),
TRevPSQM (Total Revenue per Square Meter). Basierend auf diesen Kennzahlen lassen sich Trends ableiten und Vorhersagen erstellen. Die Nachfrage lässt sich pro Tag, Woche, Monat beobachten. Spitzenzeiten sowie Lücken werden identifiziert und eine Preisstruktur und Preisstrategie werden aufgebaut – und letztlich wird das Marketing angesetzt.

Bianca Spalteholz ist Spezialistin für Revenue Management und Pricing, Online-Hotelvertrieb und Marketing in der Hotellerie. Vor über 20 Jahren gründete Spalteholz die erste deutsche Unternehmensberatung für Hotels mit den Schwerpunkten Online-Vertrieb, Webseiten-Marketing, Yield- und Revenue Management, Marketing & Kommunikation sowie operativer Hotelberatung. Die Geschäftsführerin der Spalteholz Hotelkompetenz GmbH & Co. KG in Frankfurt gibt Seminare, schreibt Bücher und ist Dozentin an verschiedenen Hochschulen.


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