Mark Anderson im Interview Das sind die Expansionspläne von Premier Inn

Soziale und ökologische Nachhaltigkeit spielt eine große Rolle bei der Einkaufstour von Premier Inn in Deutschland. Mark Anderson, Managing Director Property & International beim Mutterkonzern Whitbread, gibt Einblicke in die langfristige Strategie.
Herr Anderson, Anfang 2021 hat Whitbread zwei Anleihen in Höhe von rund 550 Millionen Pfund platziert, um damit geplante Nachhaltigkeitsprojekte zu finanzieren. Wie genau lautet die Zielsetzung?
Mark Anderson: Whitbread möchte bis 2040 mit seinen eigenen Betrieben Klimaneutralität erreichen. Bis 2025 wollen wir bereits 50 Prozent unseres CO2-Ausstoßes reduzieren. Die Green Bonds helfen uns dabei, die Hotels in Großbritannien und Deutschland im Rahmen unseres Nachhaltigkeitsprogramms "Force for Good" noch schneller darauf einzustellen als ursprünglich geplant.
Welche Maßnahmen ergreifen Sie konkret?
Wir minimieren zum einen den Gas-, Wasser- und Energieverbrauch. Hierfür setzen wir modernste Techniken ein. Außerdem fördern wir die Nutzung von Ökostrom und die Investition in hocheffiziente Elektrogeräte. Weitere Maßnahmen sind der nachhaltige Einsatz von Rohstoffen, klimaschonende Transporte und der Verzicht auf Einweg-Materialien. Um unser Ziel zu erreichen, überprüfen wir alle Aspekte unseres Betriebs, von der Unternehmensflotte bis zu den Heizkesseln.
Alle Neubauten von Premier Inn in Deutschland laufen bereits mit Ökostrom, übernommene Bestandsobjekte werden entsprechend umgestellt. Unser Ziel ist, nur noch Hotels zu betreiben, die mit dem Breeam-In-Use-Label mit der Note sehr gut oder exzellent zertifiziert sind. Dann noch bestehende geringe Emissionen werden durch das Pflanzen von Bäumen oder den Einsatz von Technologien wie der Kohlenstoffabscheidung und -speicherung klimaneutral ausgeglichen.
Das Umrüsten von Immobilien ist erfahrungsgemäß schwieriger als der Neubau, wie sinnvoll sind so gesehen Hotelübernahmen?
Natürlich ist es grundsätzlich einfacher, wenn man Hotels von vornherein so gestalten kann, wie man sie möchte. Doch das organische Wachstum dauert uns zu lange. Also müssen wir auch in den übernommenen Hotels dafür sorgen, dass unsere Anforderungen zeitnah umgesetzt werden. Bei neuen Hotels sprechen wir mit den Entwicklern über unsere Voraussetzungen. Viele Investoren, wie beispielsweise Union Investment oder die Deka Bank, bestehen ohnehin bereits auf Nachhaltigkeits-Kriterien. Wir kennen uns mit ESG sehr gut aus, dazu gibt es eine hohe Affinität in Großbritannien.
Wie gewährleisten Sie, dass die einzelnen Hotels die gesetzten Umweltziele einhalten?
Zum Beispiel über ein zentrales Facility-Management. Wir haben ein Monitoring-System entwickelt, das den Verbrauch von Energie, etwa in den Bereichen Licht und Klimatisierung, also Heizung und Kühlung, zentral kontrolliert. Wir können genau sehen, wie hoch der Verbrauch ist. Das alles läuft automatisiert und ist KI-gesteuert. Das System greift zum Beispiel ein, wenn ein Zimmer unter 16 oder über 25 Grad hat.
Welche finanziellen Mittel stehen Premier Inn aktuell für die weitere Expansion in Deutschland zur Verfügung?
Dazu kann ich nur sagen, dass unsere Mutter Whitbread PLC in die bisher 32 geöffneten Hotels und weitere 43 Hotels in der Pipeline bereits über eine Milliarde Euro investiert hat. Und: Wir sehen ein Potenzial von 300 bis 400 Hotels im deutschen Markt.
Die Expansion von Premier Inn an A-Standorten soll insbesondere auch über Mixed-Use-Immobilien erfolgen. Wie entwickelt sich die Durchdringung des Portfolios damit?
Der Anteil dieser Häuser wächst. In Duisburg im Mercator-Quartier ist ein Gebäude mit Büro-, Wohn-, Gastronomie- und Hotelnutzung geplant. Im Stadtquartier Dörnberg in Regensburg wird Premier Inn im Businesspark Nu Work ansässig.
Auf einer Nu-Work-Gesamt-Geschossfläche von rund 20.150 Quadratmetern findet sich dort neben dem Business- und Freizeithotel von Premier Inn ausreichend Platz für flexible Nutzungen als Büro, Labor, Showroom oder Gastronomie. Im 21-stöckigen City-Tower-BO in Bochum, einem Mixed-Use-Hochhaus, werden neben dem Hotel auch Büros, Apartments, Einzelhandel und Gastronomie untergebracht. Nach dem Auszug von Wöhrl in Dresden stärkt das Mixed-Use-Konzept aus Einzelhandel, Gastronomie und Hotellerie die Prager Straße als hoch frequentierte Einkaufsmeile.
Die Pandemie hat die Mitarbeitersituation in der Hospitality Branche weiter verschärft. Welche Lösungen hat Premier Inn für diese Problematik?
Natürlich haben wir wie andere Gruppen auch während der Pandemie jede einzelne Position hinterfragt und überlegt, wo neue Strukturen geschaffen werden können. Wir haben die Löhne angehoben und einen Bonus eingeführt, der sich an der Betriebszugehörigkeit orientiert. Zugute kommt uns bei der Suche nach Mitarbeitern unsere Wachstumsstrategie, die Mitarbeitern sowohl die Möglichkeit bietet, sich im Unternehmen weiterzuentwickeln als auch den Standort zu wechseln. Außerdem haben wir ein Diversitäts-Programm entwickelt. Im Vergleich zu Großbritannien ist der Arbeitskräftepool in Deutschland tatsächlich deutlich kleiner.
Was haben Sie im Zuge der Pandemie noch verändert?
Wir betrachten die Pandemie als eine temporäre Erscheinung und werden unsere Strategie deshalb nicht grundsätzlich infrage stellen. Wir haben aber zum Beispiel an der Optimierung der Luftzirkulation gearbeitet und an der Effizienz im Betrieb und den Energiekosten.
Premier Inn steht für Stadthotellerie. Doch gerade diese litt besonders unter der Pandemie. Hat sich an der Standort­auswahl und den Zielgruppen etwas verändert?
Nein, wir wollen deutschlandweit ein gutes Angebot an Premier Inn Hotels schaffen, sowohl in A, B als auch selektiv in C-Destinationen. Wir wollen in Top-Städten weiterhin möglichst mehrfach vertreten sein. Dass wir bereits jetzt in B-Destinationen vertreten sind, kommt uns dabei durchaus zugute. Städte wie Heidelberg erholen sich nach der Pandemie sehr gut, aber auch Berlin und Leipzig machen wieder einen guten Job. Passau läuft prima, und Lübeck, das im November 2021 an den Start ging, erreichte schon am ersten Wochenende eine Auslastung von rund 75 Prozent. Als unser Hotel im Juni in Saarbrücken eröffnete, war es sogar gleich am ersten Wochenende zu 100 Prozent ausgelastet.
Die Branche stürzt sich gerade auf Resorts und Serviced Apartments. Gibt es hierfür Pläne bei Premier Inn?
Premier Inn ist auch wegen seines Business-Gastes erfolgreich. Ich sehe uns nicht im reinen Resort-Bereich. Im Mittleren Osten gibt es bereits Hotels mit einer Beimischung an Serviced Apartments. Aktuell haben wir in Europa jedoch keine Pläne in diese Richtung.
Wo genau liegen – sowohl im baulichen als auch im Service-Bereich – die Unterschiede zwischen einem Premier Inn in UK, in Deutschland und in Middle East?
In Deutschland sind die Zimmer mit 19 Quadratmetern etwas kleiner als in Großbritannien, wo sie 20 bis 21 Quadratmeter messen. Und in Middle East erwarten unsere Gäste einen Swimming-Pool und einen kleinen Fitnessbereich.