Interview: Roberto Rojas, Vice President Group HR Deutsche Hospitality „Wandel durch Evolution statt Revolution“

Damit Mitarbeiter bereit sind, den Gästen ein einzigartiges Erlebnis zu gestalten, brauchen sie ein wertschätzendes Umfeld. Und Vorgesetzte, die ihnen helfen, sich im Unternehmen zu entfalten. Ein Gespräch mit Roberto Rojas, Vice President Group Human Resources Deutsche Hospitality, über Führungskultur als strategischen Erfolgsfaktor in der Hotelgruppe.

Hotel+Technik: Herr Rojas, welche Rolle spielt der Wandel in der Führungskultur für die Unternehmensentwicklung?

Roberto Rojas: Eine entscheidende Rolle! Unser Geschäftsmodell basiert vollkommen auf „People Business“. Unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bieten Dienstleistungen an, die so einzigartig sind, dass unsere Gäste den Wunsch verspüren, unsere Häuser immer wieder zu besuchen – und zwar ganz gleich an welchem Standort innerhalb und außerhalb Europas.

Haben Sie dafür eine Losung ausgegeben?

‚Als führende deutsche Gastgeber begeistern wir Menschen weltweit!‘ Diese Vision haben unsere Führungskräfte im Rahmen eines konzernweiten Kulturwandels definiert. Und es liegt an der Leistungsbereitschaft unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, ob wir es schaffen, den erwünschten „Wow-Effekt“ bei unseren Gästen hervorzurufen. Vor diesem Hintergrund befassen sich unsere Führungskräfte nicht nur mit der Zufriedenheit des einzelnen Mitarbeiters, sondern vielmehr auch mit der Frage, wie stark sich ein Mitarbeiter an das Unternehmen und das individuelle Hotelprodukt gebunden fühlt. Nur für authentische, empathische und wertschätzende Führungskräfte werde ich persönlich die „Extrameile“ gehen, um dem Gast den bestmöglichen Service zu bieten. Unsere Führungskultur beeinflusst damit direkt und nicht nur mittelbar die erfolgreiche Umsetzung der Unternehmensstrategie, die auf den Säulen Ertragssteigerung, Expansion und Qualitätsführerschaft ruht.

Human Resources hat bei der Einleitung des kulturellen Veränderungsprozesses maßgeblichen Einfluss genommen und Überzeugungsarbeit geleistet – im Wissen, dass die hochgesteckten Unternehmensziele nicht ohne eine gleichzeitige Mobilisierung der internen Kräfte erreicht werden können. Dies geschah natürlich nicht über Nacht, sondern bedurfte des Zusammenspiels vieler einzelner Faktoren und Personen, die zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort ein gemeinsames Ziel definierten und den Mut und die Kraft hatten, dieses langfristig zu implementieren. Human Resources hat dabei auch eine Katalysator-Funktion eingenommen und die Brücke zur Realisierung der notwendigen Schritte im Unternehmen geschlagen.

Wie haben Sie es vom „Müssten wir tun“ zum „Wir tun es!“ geschafft?

Mit sehr viel Geduld und den richtigen internen wie auch externen Partnern. Und mit Evolution statt Revolution: Ich habe die Erfahrung gemacht, dass man Wandel in einem Unternehmen nicht durch einen „revolutionären Akt“ hervorruft, sondern vielmehr durch die Einleitung eines „evolutionären“ Prozesses, der von innen nach außen wächst. Alles, was von außen aufok­troyiert wird, ohne einen realen Bezug zum tatsächlichen Unternehmensbedarf vorzuweisen, ist per se zum Scheitern verurteilt. Ein internes Bewusstsein und die Überzeugung „Wir tun es.“ erwuchs aus vielen Diskussionen und Auseinandersetzungen zur Frage: Wie kommen wir weg von einer Kultur der Politik und des Protektionismus, hin zu einem Unternehmen basierend auf gemeinsamen Werten, Vertrauen und einem klugen Zusammenspiel der einzelnen ­Kräfte? CEO Puneet Chhatwal und CFO ­Matthias Heck haben gemeinsam erkannt, dass unser Unternehmenserfolg maßgeblich davon abhängt, wie wir unser Wirken im Innenverhältnis gestalten.

Inwieweit waren beide in den Prozess eingebunden?

Beide haben von Beginn an diesen Prozess als „Sponsoren“ nicht nur begleitet, sondern auch vorangetrieben. Dies alles wäre jedoch ohne einen externen Partner, der die notwendigen Steps skizziert und darüber hinaus sehr nah an unserem Unternehmen als Spiegel und Coach fungiert, nicht möglich gewesen. Ich bin deshalb sehr froh, dass wir mit Michael Franke, Geschäftsführer von Impulse, einen solchen Partner an unserer Seite hatten. Er hat mit seiner Beratungsfirma die Architektur unseres Kulturwandelprozesses mit kreiert. Und er hat es verstanden, diese auch in unsere Realität zu übersetzen. Schlussendlich ist es ein Cocktail von vielen Einzelfaktoren und Personen, die eine solche Erfolgsstory möglich machen!

Ich musste zunächst wieder Vertrauen in unsere eigene Personalorganisation herstellen und durch eine Politik der kleinen Schritte zeigen, dass HR einen Mehrwert zum Erfolg des Unternehmens beitragen kann. Kleine Schritte bedeuten dabei vor allem, am Puls des Geschäftsgeschehens, der oberen und mittleren Führungskräfte und vor allem der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu sein. Personallösungen und -instrumente anzubieten, die unseren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern auf allen Ebenen helfen, die täglichen Herausforderungen zu meistern. Die Arbeitsbeziehung zu unseren Betriebsräten auf eine Grundlage des gemeinsamen Respektes und der Wertschätzung zu heben, um mit unseren Mitbestimmungsorganen die Herausforderungen von heute und morgen anzu­packen.

Was hat Sie positiv überrascht?

Im Laufe des Prozesses zu beobachten, wie sich tatsächlich die Verhaltensweisen einzelner Personen und scheinbar festgeschriebene Dogmen veränderten beziehungsweise aufbrechen ließen. Der Umgang zwischen unserer dezentralen Organisation mit der Konzernleitung und umgekehrt. Das Durchhaltevermögen des Unternehmens, auch in wirtschaftlich schwierigen Zeiten nicht an den Investitionen für unsere Führungskräfte und den eingeschlagenen Weg der Transformation zu sparen. Die Vehemenz, mit der unsere Vorstände und oberen Führungskräfte trotz Rückschlägen und Ambiguitäten den eingeschlagenen Weg weiter verfolgen. Sicherlich hilft auch der Erfolg unseres Unternehmens innerhalb unserer Wachstums- und Ertragssteigerungs-Strategie. Ich wage zu behaupten, dass es zwischen diesen Faktoren einen ursächlichen Zusammenhang gibt.

Was zeichnet gute Führung aus?

Die Fähigkeit, Menschen für eine übergeordnete Sache zu begeistern, indem man für jedes einzelne Teammitglied ein Umfeld bereitstellt, in dem es sich im Rahmen eines klar definierten Zieles persönlich und sinngebend verwirklichen kann. Das ist für mich die Essenz von ausgezeichneter Führung.

  Welche Schlüsselkompetenzen braucht es dafür?

Empathie, Authentizität und Konsequenz! Die Fähigkeit, wirksam Ziele zu formulieren, sich selbst stets zu hinterfragen, belastbare zwischenmenschliche Beziehungen aufzubauen und konsequente Ergebnisorientierung.

Human Resources als anerkannten Partner für alle strategischen Unternehmensfragen zu etablieren und gleichzeitig als interner Dienstleister bestmöglichen Service für die alltäglichen Fragen zu bieten. Dazu gehört, praxisnahe Personallösungen zu entwickeln und stets den Status quo zu hinterfragen. Die Entwicklung des Geschäftes beziehungsweise Marktes zu beobachten. Und die sich daraus ergebenden Herausforderungen für die Zukunft zu erkennen sowie pro-aktive HR-Lösungen anzubieten. Interner Motor des stetigen Wandels und natürlicher Berater von Vorständen, Führungskräften und natürlich Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu sein. Vor allem gilt es, diese Dinge so zu etablieren, dass sie unabhängig von Personen dauerhaft und nachhaltig im Unternehmen wirken können.

„Mit dem Bewusstsein unserer großartigen Tradition schaffen wir Neues“

Whitepaper: Kulturwandel als strategischer Erfolgsfaktor für Unternehmen