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StartPeople & BrandsBrandsInterview mit 25hours-CEO Christoph Hoffmann::„Wir werden auf allen Ebenen bewusster reisen“

Interview mit 25hours-CEO Christoph Hoffmann„Wir werden auf allen Ebenen bewusster reisen“

Hotels mit einem geschärften Profil kommen besser aus der Krise, so eines der großen Learnings dieses Jahres. Was das für die Marke 25hours bedeutet und welche Motive in Zukunft das Reisen beeinflussen, darüber sprachen wir mit CEO Christoph Hoffmann.

Tophotel: Herr Hoffmann, der ‚Lockdown light‘ erstickte jeden aufkommenden Hoffnungsschimmer unserer hiesigen Hotellerie im Keim. Wie erleben Sie die Situation, einerseits als Hotelbetreiber, andererseits als selbst Vielreisender?

Christoph Hoffmann: Aus Betreibersicht vielleicht ein bisschen wie bei einem Boxkampf? Man wurde fast k. o. geschlagen, hat sich kurz vorm Auszählen nochmals aufgerafft, kriegt den nächsten Schlag ab und liegt am Boden. Wenn ich gute Tage habe, dann vergleiche ich uns mit Robert de Niro in ‚Raging Bull‘ und kann mir gar nicht vorstellen, dass wir das nicht schaffen. Aber es gibt natürlich auch Tage, die mich etwas weniger optimistisch stimmen.

Als Vielreisender: Mir fehlen, trotz latenter Flugangst, die Langstreckenflüge (und ich höre gerade gern Cluesos ‚Flugmodus‘). Ich ersetze diese durch Roadtrips zu manch einem unserer Hotels sowie zu zukünftigen Projekten. Triest und Florenz zählen zum Beispiel zu den exotischeren Zielen.

Was haben Sie noch beobachtet?

Wir hatten noch nie so viele Longstays wie in den letzten Monaten. Sicherlich waren einige Angebote aus der Not geboren, wie die Studentenrate in Höhe von monatlich 999 Euro in München. Aber wir hatten auch Schriftsteller, die bei uns über einen langen Zeitraum im Hotel gewohnt und ihre Bücher geschrieben haben. Und wir haben Erfahrungswerte mit Homeoffice im Hotel gesammelt. Wichtig ist doch, daraus für die Zukunft abzuleiten, mit welchen kreativen Konzepten wir künftig die Nomaden dieser Welt einfangen können.

Welche Ihrer Häuser kommen besser, welche schlechter durch die Krise?

Bis zum zweiten Lockdown gab es eine klare Tendenz: Städte wie Hamburg, Köln, Berlin und selbst Düsseldorf profitierten durch erhöhtes Inlandsreiseaufkommen. München hinkte etwas hinterher – womöglich durch die etwas strengeren Restriktionen.

Die Städte mit traditionell hohem internationalem Reiseaufkommen (Wien, Paris, Zürich und Frankfurt) sowie hohem Geschäftsreiseanteil kamen nicht so richtig aus dem Quark. Frankfurt macht uns dabei langfristig am meisten Sorgen. Mit dem zweiten Lockdown sind alle Standorte wieder gemeinsam im Keller.

„Wir verstehen uns mehr und mehr als europäische Marke und sehen dort auch das Rückgrat für unsere globale Entwicklung.“

Christoph Hoffmann

Was bedeuten die Erfahrungen der letzten Monate für Ihre Expansionsstrategie?

Unser Fokus verschiebt sich tatsächlich ins Ausland. Und da sehe ich zwei Schwerpunkte: Europa, denn wir verstehen uns mehr und mehr als europäische Marke und sehen dort auch das Rückgrat für unsere globale Entwicklung. Es gibt wunderschöne Städte in Europa, die zu unserem Konzept passen – und die wir uns umgekehrt für unsere kreative Fortentwicklung zunutze machen können. Im Frühling eröffnen wir ein wunderbares Hotel in Florenz. Kopenhagen folgt 2022.

Die weltweite Expansion sehe ich langfristig in unserer Partnerschaft mit Accor in Form von Managementmodellen, so wie wir es jetzt in Dubai umsetzen und im nächsten Schritt auch in Städten wie Melbourne und Sydney. Bei diesen ‚Long-Haul-Destinationen‘ wollen wir ebenfalls mit der nötigen Sorgfalt wachsen – können uns aber in den nächsten zehn Jahren durchaus 20 weitere globale Standorte vorstellen.

Nun hat Accor angekündigt, 25hours komplett übernehmen zu wollen. Was bedeutet das strategisch und für die Marken-DNA?

Die strategische Partnerschaft zwischen 25hours und Accor ist so strukturiert, dass Accor bis 2023 alle Anteile von 25hours übernehmen kann. Zum jetzigen Zeitpunkt hält Accor 50 Prozent der Gesellschaftsanteile, die restlichen 50 liegen bei den Gründern. Accor ist an uns herangetreten und möchte diese Übernahme beschleunigen, da sich gerade eine neue Lifestyle-Unit in Gründung befindet, in der alle Marken unserer Machart – von Mama Shelter bis SO – zusammengefasst werden sollen und nicht mehr aus Paris, sondern London gesteuert.

Wie die genaue Timeline aussehen kann, ist derzeit noch nicht klar. Ich rechne damit, dass es noch ein paar Wochen dauert, bis wir genaueres sagen können. Über die Etablierung der neuen Lifestyle-Unit freuen wir uns und glauben, dass damit der Austausch unter den ähnlich gelagerten Marken intensiviert wird und eben die DNA der einzelnen Marken besser bewahrt werden kann als im Gemischtwarenladen.

Was genau meinen Sie damit, sich Städte ‚zunutze‘ zu machen?

Selbstverständlich ist auch unser oberstes Ziel aktuell die Liquiditätssicherung. Als ebenso wichtig erachte ich es aber, die Zeit jetzt dafür zu nutzen, unser Produkt weiter zu schärfen. Dabei geht es nicht nur um die bestehenden Häuser, sondern auch um die Zukunft. Und da glaube ich, dass sich das Reiseverhalten mittel- und langfristig so verändern wird, dass man auch eine Reise, auch den Business-Trip, überwiegend nur noch dann wahrnimmt, wenn sie einem auch persönlich einen Mehrwert bietet.

Wir werden auf allen Ebenen bewusster reisen, statt einfach nur durch die Gegend zu jetten. Dieses neue Gästebedürfnis wollen wir erfüllen, indem wir künftig noch stärker auf die Attraktivität der Standorte setzen und unsere Häuser konsequent lokal verankern. Und damit meine ich Städte, die gleichermaßen Erlebniswerte bieten und Heimatgefühl vermitteln.

Können Sie ein Beispiel nennen, wie Sie das Thema Lokalität an einem bestehenden Standort neu bespielen?

Wir sind gerade für unser Hotel Zürich West im Gespräch, eine Kooperation mit einer in der Region absolut angesagten Gärtnerei einzugehen. Der Eigentümer möchte seinem Gartencenter ein urbaneres Umfeld geben. Und wir haben krisenbedingt ein fast leeres Haus.

Die Idee ist nun, in unserem Haus die Themen Gastronomie und Gärtnerei zu kombinieren und die öffentlichen Bereiche im Hotel sowie die große Plaza davor so zu gestalten, dass die lokale Bevölkerung dort zum Pflanzenkauf hinkommt. Es ist ein schönes Beispiel für kreative Energie in der Krise.

Was macht für Sie die Attraktivität von Städten als Standort für 25hours aus?

Bleiben wir in Zürich. Es gibt Freizeitmöglichkeiten direkt in der Stadt, etwa am Zürichsee oder an der Limmat. Die Berge sind im direkten Umfeld und bieten vielfältige Möglichkeiten. Last, but not least gibt es ein umfassendes Kulturangebot.

Städte dieser Lebensqualität haben das Potenzial, mit unseren Produkten Stadthotellerie neu zu definieren. Aber nach wie vor mit unserem Anspruch ‚Kennst du eins, kennst du keins‘. Weil ich glaube, dass jede Stadt für sich ein völlig anderes Produkt verdient hat. In Florenz entwickeln wir gerade voll und ganz ein solches Produkt.

„Business und Freizeit werden künftig noch viel stärker miteinander verknüpft. Diesen Trend hat die Krise sicherlich beschleunigt.“

Wie dürfen wir uns das vorstellen?

Wir vernetzen uns dort ganz konsequent mit der Nachbarschaft und lokalen Partnern, etwa dem Buchhändler Todo Modo. Gemeinsam mit ihm entwickeln wir gerade ein ganzheitliches literarisches Konzept, das sich nicht nur darauf beschränkt, Bücher zu verkaufen, sondern zum Beispiel auch Literatur-Festivals auf der Piazza San Paolino vor dem Hotel vorsieht.

Auch Food-Events stellen wir uns auf der Piazza vor, die Gastronomie wird komplett von Partnern aus Florenz entwickelt. Das Interior-Konzept stammt von der italienischen Designerin Paola Navone. Und wir bieten sowohl für den Florentiner als auch für die Reisenden mitten in der Stadt ein Wohnzimmer mit viel öffentlicher Fläche zum Treffen, Arbeiten oder Ausruhen.

Für mein Empfinden ist die Zeit der klassischen Geschäftshotels als reine Bettenburgen vorbei, Business und Freizeit werden künftig noch viel stärker miteinander verknüpft. Diesen Trend hat die Krise sicherlich beschleunigt.

Mit dem Claim ‚Kennst du eins, kennst du keins‘ gelten Sie als Vorreiter des Storytellings in der Hotellerie. Welchen Trend hat 25hours in zehn Jahren entscheidend mitgeprägt?

Groß gedacht? Wir haben mitgeholfen, dass sich Städte dahingehend in ihrem Selbstverständnis verändern, dass sie in Zukunft einen völlig anderen Stellenwert im Reiseverhalten von Menschen einnehmen werden. Und zwar als eine Art mobilen Standort, an dem man genauso entspannen und zur Ruhe kommen kann wie an einer klassischen Feriendestination.

Ich glaube fest daran, dass man künftig Städte, insbesondere die Stadtzentren, anders erleben möchte. Selbstverständlich können wir dies nicht allein verändern, und es wird auch nicht in jeder Stadt funktionieren, aber wir können diese Entwicklung mit unseren Produkten mitgestalten.

Was zählt für Sie als Unternehmer derzeit mehr denn je?

Vertrauen. Letztlich sind es die Kolleginnen und Kollegen in den Hotels, die weiterhin die Fahne hochhalten und den wenigen Gästen ein möglichst schönes Erlebnis offerieren. Und ich glaube, dass es gerade in Zeiten des Social Distancing noch mehr Vertrauen in das Miteinander gibt. Ich glaube fest daran, dass Vertrauen im Team Energie freisetzt, um auch in schwierigen Zeiten mental Vollgas geben zu können und mit Selbstvertrauen, Kraft und Mut in die Zukunft zu schauen.

Mit allen Ihren Betrieben sind Sie Pächter. Welches Vertrauen haben Sie in eine zukunftsfähige Konstellation zwischen Vermieter und Pächter?

In Paris haben wir vor zwei Jahren unser erstes Hotel mit Managementvertrag eröffnet. Ansonsten sind wir in allen Hotels mit Pachtverträgen zugange. Zum Verhältnis Pächter-Verpächter machen wir seit Beginn der Krise sehr unterschiedliche Erfahrungen. Der ein oder andere Verpächter hat durchaus verstanden, dass auch er nicht ohne schmerzhaften Beitrag durch die Krise gelangt.

Leider mussten wir aber auch erleben, dass es solche Verpächter gibt, die nicht nur nicht partnerschaftlich denken, sondern darüber hinaus versuchen, aus unserem Dilemma Profit zu schlagen. Dies wird sicherlich Auswirkungen auf zukünftige Vertragsinhalte, aber natürlich auch auf die jeweilige Geschäftsbeziehung haben.

Was raten Sie einem jungen Hotelier, der erst vor kurzem gestartet ist und jetzt durch die Krise seine Existenz bedroht sieht?

Wenn das Konzept zukunftsfähig ist? Durchhalten, ohne allzu viele Verbindlichkeiten aufzubauen. Und jetzt schon darüber nachdenken, wie man erfolgreich durchstarten kann in einem dann deutlich veränderten Marktumfeld. Und wenn das Nachdenken nur dem eigenen Seelenfrieden zugutekommt. Es ist ja ein recht helles Licht erkennbar – zumindest an meinem Horizont.

Interview: Nina Fiolka

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