Schwerpunkt Insolvenz Insolvenz als Chance begreifen

Welche Lehren Betroffene aus der Insolvenz gezogen haben und warum sie trotz Krisen optimistisch bleiben: Teil 2 der großen Tophotel-Recherche mit Fokus auf Achat Hotels und MCH.

Knapp zwölf Monate – mehr brauchten die Achat Hotels nicht, um ihre Insolvenz in Eigenverwaltung hinter sich zu lassen. Im Januar 2026 war das Verfahren beendet. „Wir sind raus, sind durchfinanziert, und die operativen Zahlen entwickeln sich über Plan“, berichtet Geschäftsführer Philipp von Bodman erleichtert. „Es war ein harter, aber auch wichtiger Schritt“, so von Bodman.

Schlanker, klarer, digitaler

Als eine der größten Herausforderungen bezeichnet er die doppelte Belastung für das Management während des Verfahrens: „Einerseits mussten umfangreiche administrative Schritte umgesetzt werden, andererseits lief das operative Tagesgeschäft in allen Hotels uneingeschränkt weiter. Diese Parallelität erforderte klare Strukturen, schnelle Entscheidungswege und eine hohe Disziplin im Management.“ Hinzu sei die emotionale Dimension gekommen: „Restrukturierungsmaßnahmen bedeuten immer auch schwierige Entscheidungen.“

Das Achat-Portfolio wurde analysiert und von ehemals 50 Hotels mit 5.900 Zimmern auf 32 Häuser mit 4.100 Zimmern und Apartments reduziert. 17 der 18 abgegebenen Hotels konnten an neue Betreiber übergeben werden; in einem Fall entschied sich der Eigentümer für eine alternative Nutzung der Immobilie. Effizientere Unternehmensstrukturen, ein klar definiertes Portfolio und eine erhöhte Liquidität verschaffen den Achat Hotels nun mehr Spielraum für neue Hospitality-Lösungen. Profitieren kann die Gruppe zudem von einem höheren Digitalisierungsgrad – etwa durch den Rollout einer modernen Telefon-KI-Lösung in allen Häusern.

Wirtschaftliche Schieflage wegen Eigenmarke

Noch im Insolvenzprozess befanden sich zum Redaktionsschluss dieser Tophotel-Ausgabe die MCH Management & Consulting for the Hospitality Industry mit Sitz in Berlin. Dem Antrag des Unternehmens auf ein Insolvenzverfahren in Eigenverwaltung beim Amtsgericht Berlin Charlottenburg wurde am 10. September 2025 entsprochen. MCH führt seine Schieflage in erster Linie auf die Hotels der Eigenmarke Mein Lieblingsort zurück – insbesondere auf den 2024 übernommenen Standort Wolfsburg-Nordsteimke und das seit 2023 geführte Haus im Raum Hamburg.

Auch hier zielt die Restrukturierung nicht auf eine Zerschlagung, sondern die Stabilisierung des Unternehmens. Geschäftsführer Friedrich Niemann, der zuvor Führungspositionen in der Konzernhotellerie innehatte, wollte sich als selbstständiger Unternehmer den Traum einer kleinen Kollektion besonderer Hotels erfüllen. „Diese Vision ist leider gescheitert, und dieses Scheitern frustriert mich immens. Natürlich stelle ich mir immer wieder die Frage, welche Fehler ich gemacht habe. Dass ich Fehler gemacht habe, steht außer Frage“, sagt er. „Diese müssen aber immer im Kontext des Umfeldes gesehen werden. Im Nachhinein war sicherlich die Unterschätzung der negativen Entwicklung des Automobilsektors gerade am Standort Wolfsburg der größte Fehler. Hier wird auch deutlich, wie stark das Unternehmertum von politischen Entscheidungen abhängt.“

Neben den wirtschaftlichen Herausforderungen warnt Niemann auch vor jenen am Arbeitsmarkt. „Wir sind stolz und glücklich, tolle Mitarbeiter im Team zu haben, die mit uns durch dick und dünn gehen – und ohne sie würde das gesamte System nicht funktionieren. Wenn wir dem direkten Mitarbeiter-Feedback und den Kununu-Bewertungen glauben dürfen, zählen mein Management-Team und ich zu den Arbeitgebern, die sich wirklich um das Wohl ihrer Mitstreiter kümmern. Dennoch gibt es aber immer mehr Kandidaten, für die das persönliche Wohlergehen absolute Priorität hat, die den Sozialstaat und seine Angebote besser kennen und ausnutzen als ihre Pflichten als Arbeitnehmer, die sich gern spontan krankmelden – etwa zum Frühdienst nach dem Tanz in den Mai – und die ihren Urlaub buchen, ohne Urlaubstage beantragt, geschweige denn genehmigt bekommen zu haben.“ Sein Fazit: „Neben allen wirtschaftlichen, politischen und gesetzlichen Herausforderungen sehe ich hier ein extremes Risiko für alle Dienstleister.“

Zum Insolvenzverfahren selbst erklärt Niemann: „Stand Februar 2026 liegt der schwierigste Teil schon hinter uns – wirtschaftlich und emotional. Irgendwann musste ich den immensen finanziellen Verlust, den ich als Gesellschafter allein zu tragen habe, akzeptieren. Das ist reine Kopfsache.“ Anders verhalte es sich mit der emotionalen Belastung: „Anders als in der angelsächsischen Kultur hat eine Insolvenz bei uns noch immer das Stigma des persönlichen Versagens und letzten Auswegs. In den USA etwa gehört sie eher zum unternehmerischen Risiko und wird seit langem durch gesetzliche Rahmen wie ‚Chapter 11‘ unterstützt. Bei uns besteht weiterhin die Tendenz, Insolvenzen unter den Teppich zu kehren und mit Scham zu behaften – völliger Unsinn! Manche Rechnungen gehen auf, andere nicht. Solange man sich selbst nichts vorzuwerfen hat, sollte man das auch erhobenen Hauptes durchstehen. Entsprechend habe ich kommuniziert. Die deutsche Gesetzgebung hat dieser Einstellung mit Einführung der Eigenverwaltung vor einigen Jahren den entsprechenden Rahmen gegeben.“

Neustart ohne Altlasten

Im Zuge der Eigenverwaltung habe sich MCH inzwischen von den problematischen Standorten getrennt, neue Gesellschaften gegründet, die der insolventen Gesellschaft die Assets abgekauft hätten, und den Betrieb ohne Unterbrechung fortgeführt. „Das Verfahren wurde am 1. Dezember 2025 eröffnet, die Eigenverwaltung zum 1. Februar 2026 aufgehoben und in das Regelverfahren überführt. Die alte Gesellschaft wird nun abgewickelt, die neuen Gesellschaften führen die Geschäfte ohne die Altlasten“, beschreibt Niemann seine Lösung.

Da die MCH bereits während des Antragsverfahrens gut gewirtschaftet habe, verbleibe eine greifbare Insolvenzmasse, die zu gegebener Zeit entsprechend der festgelegten Quote an die Gläubiger ausgekehrt werde. „Ob das am Ende auch für mich persönlich als größten, aber nachgeordneten Gläubiger eine Ausschüttung bedeutet, ist nicht zu erwarten“, so Niemann. Unterm Strich sei er froh, diesen Schritt gegangen zu sein: „Ich kann seit Antragstellung wieder weitgehend gut schlafen. Zudem durfte ich feststellen, dass unser bundesdeutsches System auf solche Situationen recht gut vorbereitet ist. Ehrlicherweise war mir vorher das Konstrukt des Insolvenzgeldes nicht vertraut – und ebenso wenig die regenerierende Perspektive, die das Insolvenzrecht insbesondere mit der Eigenverwaltung bietet.“

Parallel zum Insolvenzverfahren, bei dem das zuständige Amtsgericht Insolvenzverwalter beziehungsweise bei der Eigenverwaltung Sachwalter bestimmt, hatte sich Niemann einige Monate vor Antragstellung an eine renommierte Anwaltskanzlei gewandt, die ihn durch den Prozess begleitete. Sein Fazit: „Wir werden künftig sachlicher und objektiver arbeiten und weniger auf der emotionalen Ebene agieren – eher rational als visionär entscheiden. Noch einmal kann und werde ich mir ein solches wirtschaftliches Fiasko nicht leisten.“

Wenn Wachstum zur Bürde wird

Ein deutlich größerer Fisch ist die Revo Hospitality Group, die am 16. Januar 2026 für rund 140 Gesellschaften Insolvenz in Eigenverwaltung beantragte. Rund zweieinhalb Monate später, Anfang April, wurden die Insolvenzverfahren in Eigenverwaltung für die 175 betroffenen Hotels eröffnet. Der White-Label-Betreiber und Franchise-Nehmer internationaler Gruppen – allen voran Wyndham, Accor und IHG – war in den vergangenen Jahren rasant gewachsen. CEO Ruslan Husry rechtfertigte diese Strategie stets vor allem mit Skalierungseffekten, übersah dabei jedoch die hohen Kosten der Überschneidungen in den Headquarters, die sich durch die Übernahme großer Portfolios ergaben.

Hinzu kam, dass mit jedem Zukauf auch mehr und mehr faule Eier im Korb landen konnten. Binnen weniger Jahre wuchs das Portfolio von gut 50 Hotels (2020) auf rund 250 Häuser in zwölf Ländern. Zu den großen Zukäufen zählten die Success Hotel Group, Amedia, das Centro Portfolio, ein Vienna House Cluster, die H-Hotels-Gruppe und einige Intercityhotels. Geplant sind nun eine Sanierung bis zum Sommer 2026 – laut verschiedenen Experten ein sehr ambitionierter Zeitrahmen – und, wie Husry bereits im Vorfeld der Insolvenz mehrfach betonte, die Suche nach Investoren.

Sensibilität für Marktveränderungen

All diese Beispiele zeigen: Eine Insolvenz in Eigenverwaltung ist kein Zuckerschlecken, aber durchaus eine reelle Möglichkeit, ein Unternehmen zu sanieren. Zudem unterstreichen sie, dass Unternehmen und Eigentümer dringender denn je auf die Marktveränderungen reagieren müssen. „Die jüngsten Betreiberinsolvenzen markieren keinen Ausnahmezustand, sondern einen Einschnitt. Sie verdeutlichen, wie sensibel hotelwirtschaftliche Modelle auf veränderte Rahmenbedingungen reagieren – etwa bei Mietstrukturen, Liquiditätsreserven, Betreiberwahl und Governance auf Eigentümerseite“, erläutert Tina Froböse von Select Hotel Consulting in Düsseldorf, die das Thema jüngst zum Schwerpunkt ihres Newsletters gemacht hat. „Für Neuverträge bedeutet das: Mieten sollten konsequent aus der nachhaltigen Ertragskraft des jeweiligen Standorts abgeleitet werden. Maßgeblich ist nicht die theoretisch maximal mögliche Zimmerzahl oder ein ambitioniertes Konzept, sondern die Frage, welches Angebot der Markt über mehrere Zyklen hinweg tragen kann.“

Auch rechtssichere Verträge helfen, Insolvenzen zu vermeiden – oder zumindest handlungsfähig zu bleiben, wenn es soweit kommt. „Aus juristischer Sicht zeigt sich: Viele Risiken entstehen nicht erst im Insolvenzfall, sondern bereits in der Vertragsstruktur davor. Unklare Haftungsverhältnisse, ungenügende Sicherheiten oder lückenhafte Change-of-Control-Regelungen begrenzen die Handlungsfähigkeit des Eigentümers, wenn sich Betreiberstrukturen ändern. Sauber formulierte Verträge sind keine Garantie, aber sie erhalten Optionen und ermöglichen es, frühzeitig zu reagieren, statt später nur noch zu verwalten“, erläutert Jan Hellner, Partner bei Möhrle Happ Luther Rechtsanwälte in Berlin, im selben Newsletter.

Der Blick der beiden Experten in die Zukunft fällt trotz allem nicht pessimistisch aus: „Innovative, auch digitale Konzepte adressieren Schwächen der klassischen Hotellerie und weisen in die richtige Richtung. Ob sich einzelne Modelle langfristig durchsetzen, wird sich jedoch erst über mehrere Marktzyklen zeigen. Für Eigentümer bedeutet das: Nähe zum Asset, fachkundiges Asset-Management und eine realistische Einschätzung von Markt, Konzept und Betreiber sind entscheidender als kurzfristige Euphorie. Betreiberwechsel sind kein Scheitern, sondern Teil einer aktiven Risikovorsorge“, so Froböse. „Wer jetzt strukturiert handelt, schützt nicht nur die laufenden Erträge, sondern die langfristige Werthaltigkeit der Immobilie.“

Willkommen im „New Normal“

Weniger optimistisch blickt Michael Lidl, geschäftsführender Partner der Treugast Solutions Group aus München, in die Branchenglaskugel: „Wir gehen nicht davon aus, dass sich die wirtschaftliche Entwicklung Deutschlands in den nächsten zwölf bis 24 Monaten fundamental ändert und der erhoffte Aufschwung im großen Umfang kommt“, sagt er. „Die Mehrwertsteuersenkung auf Speisen wird ein Stück weit helfen, zu erwartende Kostensteigerungen teilweise zu kompensieren. Aber die Umsatz- und Aufwandsstruktur des Jahres 2026 ist das ‚New Normal‘. Betriebskonzepte, die 2026 nicht profitabel arbeiten können, müssen dringend umgebaut werden, um zu überleben – oder gar nachhaltig wirtschaften zu können.“

Dafür gibt es laut Lidl neben den klassischen Umsatzoptimierungen in Marketing, Sales und Revenue drei große Stellschrauben: den Abbau von Personalkosten durch Automatisierung und Digitalisierung von Geschäftsprozessen – sowohl in der Guest Journey als auch im Backoffice; die kritische Prüfung defizitärer Outlets und Abteilungen bis hin zur Aufgabe oder zum Outsourcing (F&B-, Spa- und sonstige Nebenleistungen); Investitionen in neue technische Anlagen zur Reduktion von Instandhaltungs- und Energiekosten. 

Die Botschaft dieser Recherche ist klar: Eine Insolvenz ist längst nicht mehr das Ende, sondern oft der Anfang eines tragfähigeren Geschäftsmodells. Voraussetzung dafür sind allerdings Mut zur Selbstkritik, klare Strukturen – und der Wille, sich von Altlasten ebenso zu trennen wie von liebgewonnenen Gewohnheiten. Wer diesen Schritt rechtzeitig wagt, hat gute Chancen, gestärkt aus der Krise hervorzugehen. Wer zögert, riskiert, dass aus einer Sanierung am Ende doch eine Abwicklung wird.

„Kontrolle statt Reflexe“

Tophotel: Frau Riedemann, welche zentralen Fehler sollten Hoteleigentümer im Fall einer Betreiberinsolvenz vermeiden?

Nicole Riedemann: Der größte Fehler ist, Insolvenz als juristischen Standardprozess zu betrachten. In der Praxis ist sie dynamisch und erfordert strategisches Vorgehen. Viele Vermieter reagieren vorschnell, suchen unkoordiniert den Kontakt oder geben ungeprüft Informationen preis – und verlieren so früh die Kontrolle. Hinzu kommt eine falsche Einordnung des Verfahrens.

Eigenverwaltung, vorläufige Verwaltung und Regelinsolvenz werden oft nicht sauber unterschieden. Gleichzeitig verschiebt sich die Entscheidungsmacht schnell zum Insolvenzverwalter – häufig schneller, als es nach außen sichtbar ist. Unterschätzt wird außerdem der Umgang mit Informationen. Verträge, Zahlungsübersichten oder Schriftverkehr werden oft ungeprüft herausgegeben, obwohl sie später Grundlage für Anfechtungen von erhaltenen Zahlungen oder die Schwächung eigener Forderungen sein können.

Wie sollten Vermieter mit Anfragen und „kooperativen“ Formulierungen des Insolvenzverwalters umgehen?

Kooperativ wirkende Rückfragen, etwa zur Zahlungshistorie oder zu internen Abläufen, sind häufig nicht neutral, sondern dienen der Vorbereitung möglicher Anfechtungen. Unbedachte Antworten oder umfangreiche Unterlagenlieferungen können die eigene Position erheblich schwächen. Kooperation ist wichtig, sollte aber strukturiert und kontrolliert erfolgen. Nicht jede Information muss sofort und vollständig schriftlich offengelegt werden – entscheidend ist, Zeitpunkt, Umfang und Inhalt bewusst zu steuern.

Welche Forderungen und strukturellen Aspekte sollten Vermieter im Insolvenzfall besonders im Blick behalten?

Viele Vermieter melden nur offene Mieten an und übersehen weitere Positionen wie Mietausfallschäden, Rückbaukosten oder Investitionsverpflichtungen. Dabei ist die Gesamthöhe der Forderung für die spätere Quote entscheidend – und auch für die eigene Verhandlungsposition, etwa bei einer im Insolvenzverfahren erfolgenden Betreiberüberleitung. Zudem treten strukturelle Schwächen offen zutage: Vertragspartner ist oft eine kapitalarme Betriebsgesellschaft, während werthaltige Assets in anderen Einheiten liegen. Unklare Eigentumsverhältnisse und fehlende Dokumentation verschärfen die Situation und bringen Vermieter schnell in die Defensive.

>> Der Beitrag ist in der Tophotel Ausgabe 5/2026 erschienen.