Horst Schulze im #Monotalk Die Hotelwelt von A bis Z

Horst Schulze gilt als Ikone der Hotellerie. Was fragt man einen Doyen der Branche? Am besten ­alles, dachten wir uns, deshalb erscheint dieser Monotalk in Form eines A-bis-Z-Gesprächs mit Horst Schulze. 
Horst Schulze wurde 1939 in Winningen an der Mosel geboren und ab seinem ­14. Lebensjahr in Bad Neuenahr zum Kellner ausgebildet. Von dort zog es ihn in die europäischen Spitzen­hotels, wie das Plaza Athénée in Paris und das Savoy in London. In den USA arbeitete er in seinen Zwanzigern für die Hilton Hotels und später die Hyatt-Gruppe, wo er bis zur Position des Vize-Präsidenten aufstieg. 1983 war er Mitgründer der Ritz-Carlton-Gruppe, mit der er neue Maßstäbe in der Luxushotellerie setzte. Bis 2002 eröffneten unter seiner Führung 38 Hotels der Gruppe auf fünf Kontinenten. Nach dem Verkauf seiner Unternehmensanteile gründete er die Capella Hotel Group, zu der heute auch der Breidenbacher Hof in Düsseldorf gehört. Er wurde mit den renommiertesten Preisen der Branche ausgezeichnet und bekam für die Ritz-Carlton-Gruppe zweimal von amtierenden US-Präsidenten den Malcolm Baldrige National Quality Award überreicht. Heute ist Horst Schulze als Berater für Unternehmen außerhalb der Hotelbranche tätig. Er ist Autor des Buchs „Excellence wins“, das 2020 in Deutschland mit dem ­Titel „Fünf-Sterne-Service“ erschienen ist.
In diesem Beitrag haben wir seine spannendsten Gedanken ausgewählt, das ganze Interview können Sie sich hier als PDF downloaden.
Ausrichtung
Im Moment benutzt jeder den Begriff „Alignment“ – Ausrichtung. Für mich bedeutet es: Alle Angestellten denken genau wie der Chef. Sie wissen genau, wofür das Unternehmen steht. Jeder weiß, was der Kunde verlangt, was zu tun ist, um genau das zu liefern, und jeder will es liefern. Mit anderen Worten: Die Angestellten sind Teil des Unternehmens.
Corona
Nach dem Pandemieausbruch habe ich alle meine Hotel-­Freunde angerufen und gesagt: Ihr müsst anders denken im Moment. Die Vision soll sich nicht ändern, die Werte auch nicht, ihr wollt trotzdem die Besten sein. Aber die Prioritäten ändern sich. Der erste Gedanke muss sein: Wie können wir als Hotel überleben? Zweitens: Wie kann ich heute sicherstellen, dass, wenn Corona vorbei ist, meine Gäste, der Markt, besser über mich denken als vorher? Drittens: Wie kann ich sicherstellen, dass ich die besten Angestellten behalte? Viertens: Werdet nicht böse, aber jetzt ist die Zeit, um die schlechtesten 30 Prozent der Angestellten loszuwerden. Wenn nicht, überlebt die Gesellschaft nicht, und keiner hat etwas davon. Ich muss in der Führung so denken, das ist oft schmerzhaft. Aber so müssen die Prioritäten sein. Die Gesellschaft muss überleben. Ich muss die Gäste halten. Ich muss meine besten Angestellten halten. Ich muss effizient sein und die nicht so guten gehen lassen.
Was mache ich also, damit meine Gäste bestmöglich über mich denken? Im Moment: Verkauft die Sicherheit eures Hotels. Überzeugt die Gäste, dass ihr ein sicheres seid. Und wenn sie ankommen, zeigt es ihnen. Das heißt: Alles ist sehr sauber und desinfiziert. Man muss es sehen und wissen. Überall muss man sich desinfizieren können. Jeder Angestellte trägt eine Maske. Legt einen Brief auf das Bett und informiert die Gäste über alles, was ihr macht. Und außerdem müssen sie dann noch alles erleben, was sie vorher erlebt haben im Hotel. Aber der Vordergrund ist: Ich muss zeigen, dass ich alles für die Sicherheit des Gastes tue. Dass er sich in meinem Hotel sicherer fühlt als in seinem Haus.
Exzellenz
Das erste Mal gehört habe ich das Wort bei meiner Ausbildung in Bad Neuenahr. Da hat der Oberkellner zu mir und den beiden anderen Lehrlingen gesagt: „Kommt morgen früh um sieben Uhr. Aber kommt nicht zur Arbeit. Kommt, um etwas Exzellentes zu leisten. Das bedeutet, das Beste zu tun. Etwas zu erschaffen, nicht nur zu arbeiten.“
Das habe ich damals, mit 14 Jahren, noch nicht richtig verstanden. Zehn Jahre später, ich war inzwischen im Hilton Hotel in San Francisco, als ich enttäuscht war, dass ein anderer die Beförderung bekam, die ich haben wollte, begriff ich, dass ich dort, manchmal nach durchgefeierter Nacht, zur Arbeit gegangen war, um zu arbeiten und – anders als der Kollege – nicht, um Exzellentes zu leisten. In dem Moment habe ich es wirklich verstanden und gesagt, das wird mir nie mehr passieren.
Führung
Wenn Sie in Gedanken nach links schauen, sind da viele Menschen. Das sind Ihre Gäste, Ihre Kunden und die möglichen Kunden und Gäste. Und dann schauen Sie nach rechts, da sind auch viele Menschen, das sind die Angestellten. Wenn ich ein Unternehmen gut führe, dann weiß ich, was die Menschen links wollen. Was sie erwarten, sich erhoffen von meinem Produkt. Dann muss ich sicherstellen, dass die Menschen rechts, die Angestellten, das ebenfalls genau verstehen.
Management ist, wenn ich Prozesse und Systeme und Kontrollen erschaffe, um sicher zu sein, dass die Angestellten das machen, was der Kunde will. Führung ist, wenn ich erreiche, dass die Angestellten es machen wollen. Sie wollen es machen – anstatt es nur zu müssen. Ein Leader ist da, um eine Kultur zu schaffen, in der jeder Angestellte sich als Teil des Unternehmens fühlt und das machen will, was die Vision der Gesellschafter ist. Ein Leader lädt die Leute ein, einen Sinn und Zugehörigkeit zu empfinden. Gute Führung erreicht, dass Menschen sich über ihre Arbeit auch definieren können. Wenn ich Menschen führe, muss ich sie respektieren, eine Kultur der Anerkennung etablieren.
Gästewünsche
Bevor wir das erste Ritz-Carlton eröffneten, habe ich mit Universitäten die Antwort auf die Frage gesucht: Was will ein Gast von mir? Interessant und faszinierend war, dass herauskam: Egal, was Menschen kaufen – eine ­Flasche Wasser, eine Uhr, ein Haus oder einen Hotel­besuch –, im Unterbewusstsein stehen drei Erwartungen: Sie wollen ein fehlerfreies Produkt. Sie wollen es zu dem Zeitpunkt, an dem sie es wollen. Und sie wollen freundlich und nett behandelt werden. Immer diese drei Dinge, egal, um welches Produkt oder welche Dienstleistung es sich handelt. Wenn man das weiß, muss man hinter jeder Erwartung Systeme schaffen, um es zu liefern. Und diese Systeme dauernd verbessern. Früher waren vier Minuten Wartezeit für einen Gast in der Check-in-Schlange der Moment, ab dem er ungeduldig und ärgerlich wurde. Nach zwei Minuten haben wir also Getränke und Kekse serviert und Gespräche begonnen. Heute sind es statt vier Minuten nur noch 20 Sekunden. Wenn ich die drei grundsätzlichen Systeme jetzt auf das nächste Plateau bringen will, dann ist es wichtig, sie den Gästen entsprechend zu personalisieren und zu individualisieren. Gästewünsche wechseln dauernd. Das muss man verstehen und sich diesem Wechsel ständig anpassen.
Individualisierung
Die Millennials – in fünf Jahren werden sie bei Weitem die meisten Gäste ausmachen – verlangen mehr als alle zuvor Individualisierung. Sie sagen: Do it my way. Auch als Arbeitnehmer. Da beschweren sich alle, dass Mil­lennials fragen: Was ist für mich drin? – Wir haben das auch gedacht, wir haben es nur nicht gesagt. Ich finde es lächerlich, sich darüber zu beschweren. Die sollen das fragen. Und man muss es ihnen als Unternehmen beantworten: Das bekommt ihr. Hier ist unser gemeinsames Ziel, und hier ist, was wir gemeinsam gewinnen, wenn wir es erreichen. Beschweren tun sich die Gesellschafter nur, weil sie Menschen einstellen, um eine Funktion zu erfüllen, und nicht, um sie teilhaben zu lassen.
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
Herz und Seele von allem, was passiert. Wenn du dich als Chef beschwerst über die Mitarbeiter, hast du entweder die falschen eingestellt, dann ist es deine Schuld, oder sie werden schlecht geführt. Du musst sie lieben. Wenn du ohne sie auskommen könntest, warum hast du sie dann eingestellt? Aber wenn du sie doch brauchst, respektiere, dass sie wichtig sind. Respektiere sie, es sind deine nahen Menschen. Es gibt Milliarden Menschen auf der Welt, aber diese sind dir nah. Warum ihnen nicht dabei helfen, erfolgreich zu sein, das Beste zu geben? Teilzunehmen an einem guten Gedanken? Sie sind so wichtig, dass ich nicht ohne sie leben könnte als Unternehmen. Also muss man sie doch auch anerkennen.
Probleme
Wenn ein Gast sich beschwert, dann gibt es mehrere Schritte. Nummer 1: Man hört genau zu. Nummer 2: Man zeigt Mitgefühl, Empathie. Nummer 3: Man entschuldigt sich ehrlich. Nummer 4: Man korrigiert die Situation, wenn es nötig ist. Nummer 5: Wenn man kann, macht man dem Gast eine Freude. Fast immer will der Gast den Frust nur loswerden, es jemandem sagen, der es annimmt. Wenn der Gast morgens zum Frühstück begrüßt wird: „Guten Morgen, ich hoffe, Sie hatten eine gute Nacht“, und er sagt: „Nein, hatte ich nicht. Mein Fernseher ging nicht und es war Lärm draußen.“ Dann sollte die Antwort sein: „Das tut mir aber leid. Bitte verzeihen Sie. Sie sind zum Frühstück eingeladen.“ Ich will, dass jeder Gast das Hotel verlässt und uns empfiehlt, auch wenn es ein Problem gab. Bei Ritz-Carlton und Capella Hotels haben wir jedem Angestellten das Recht gegeben, mit bis zu 2.000 Dollar eine Entscheidung zu treffen, um den Gast zu erhalten, wenn es ein Problem gab. Das ist ein System.
Talent
Talent ist sehr, sehr wichtig. Wir haben mit einer Firma zusammen die Talentanforderung für jede Arbeitsstelle definiert. Wir wussten also, welches Talent für welche Arbeitsstelle jeweils wichtig ist, und haben dementsprechend Fragen entwickelt, um herauszufinden, ob die Bewerber es haben. Wir haben nicht eingestellt, sondern ausgesucht. Und umgekehrt einen Sinn gegeben, eine Zugehörigkeit – sodass die meisten stolz waren, für uns – mit Exzellenz – zu arbeiten, und lange geblieben sind.
Ultra-Luxus
Bei der Eröffnung des ersten Ritz-Carlton-Hotels bedeutete Luxus hauptsächlich: Marmor, Kronleuchter, Perser­teppiche. Das ist heute kein Luxus mehr. Die Gäste erwarten persönliche, individuell auf sie zugeschnittene Dienstleistungen. Nach dem Motto: Macht es so, wie ich es will, und nicht, wie ihr es wollt. In den Capella Hotels gibt es zum Beispiel keine festen Check-in- und -out-­­Zeiten mehr. Das ist Ultra-Luxus.
Der Gast will sein Zimmer sofort haben, wenn er ankommt und erst verlassen, wenn er zum Flughafen muss. Der Gast will auch essen, wann er will, und nicht, wann es Restaurantöffnungszeiten vorgeben. Ultra-Luxus bedeutet für mich: Ich tue alles für den Gast, solange es moralisch und gesetzlich in Ordnung ist. Bei einem Luxus-Haus mit 500 Zimmern ist das unmöglich. Aber in einem Ultra-­Luxus-Hotel mit 100 Zimmern kann ich alles machen.
Vision
Als wir Ritz-Carlton gegründet haben, habe ich gesagt: In zehn Jahren wollen wir die führende Hotelgesellschaft der Welt sein. Das war die Vision. Ich habe mich gefragt: Ist diese Vision gut für alle? Ich habe mir das lange überlegt und gedacht: Ist es gut für die Investoren? Die Antwort war Ja. Ist es gut für jeden Angestellten? Ja. Denn es bringt Anerkennung, Wachstum, mehr Geld, Karriere. Ist es gut für die Gäste, wenn wir die Besten sind? Ja, natürlich. Ist es gut für die Gesellschaft als Ganzes? Ja, ganz klar. Denn die Gesellschaft wird davon lernen. Als ich wusste, dass die Vision des Unternehmens gut für alle ist, hatte ich kein moralisches Recht mehr, Kompromisse zu machen. Denn sonst agiere ich gegen jeden Angestellten, jeden Gast, jeden Anleger und die Gesellschaft als Ganzes.
Zukunft
Über die Zukunft der Hotellerie denke ich: Genauso wie um die Jahrtausendwende der Wechsel zwischen Luxus und Ultra-Luxus kam, gibt es jetzt eine große Wende, dass sich auch große Namen zu Schlafunterkünften entwickeln, weg von klassischen Hotels. Bald wird der Gast mit seinem Smartphone neben der Reservierung auch den Check-in machen, den Lift bedienen, das Zimmer öffnen, dort schlafen, mit dem Smartphone auschecken, und keinen Menschen sehen und mit keinem sprechen. Alle großen Namen gehen in diese Richtung. Auch weil die Manager sagen, wir finden keine Leute, niemand will bei uns arbeiten. Die Technik ist weiter vorangeschritten, und die Gesellschafter sehen: Wir können das technisch lösen, wir brauchen gar keine Angestellten mehr. Dahin entwickelt sich die Branche. Aber: Das bringt neue Möglichkeiten für kleinere Luxushotels, die noch immer „Herzlich willkommen“ sagen. „Ich bin für Sie da, egal was Sie brauchen.“ Eine Lücke entsteht so für neue unabhängige, markenlose Hotels. Die werden sehr erfolgreich sein, wenn sie lange auf menschliche Dienstleistungen setzen. Ohne eine Brand anzunehmen, denn die großen Brands gehen davon weg, weil es zu teuer für sie ist.