Anfang 2025 verkaufte Michael Struck die von ihm gegründete Marke Ruby Hotels an IHG. Die Gruppe treibt nun die Expansion voran – erstmals auch in den USA. Im Tophotel-Interview spricht Struck über Wachstum und Effizienz.
Tophotel: Herr Struck, Ruby Hotels startete vor 13 Jahren als Lean-Luxury-Konzept mit starkem Digitalisierungshintergrund. Heute ist der Digitalisierungsgrad in der gesamten Branche weit fortgeschritten. Ist das noch ein USP für Ruby?
Michael Struck: Definitiv, wir sind ja nicht stehen geblieben, wo wir angefangen haben. Wir hinterfragen Prozesse permanent. Wir entwickeln unser Produkt weiter und arbeiten dabei auch mit KI. Nach der Automatisierung des Frontoffice, der Beschaffung und der vorbereitenden Buchhaltung haben wir die Automatisierung inzwischen auf zahlreiche Prozesse im Personalbereich, auf die Dienstplangestaltung, aber auch auf Zahlungsprozesse ausgedehnt. Außerdem entwickeln wir unseren hohen Zentralisierungsgrad weiter. Damit können wir auch den Lohndruck aus den Tarifverhandlungen kompensieren. Kosten zu optimieren, ist das Gebot der Stunde. Ich bin überzeugt davon, dass wir durch die Weiterentwicklung der KI noch viel bewegen können.
Was spricht noch dafür, dass sich ein Investor für Ruby als Betreiber entscheiden sollte?
Unsere Gästebewertungen sind sehr gut. Wir beobachten und analysieren die Kundenzufriedenheit und haben hier sehr klare Richtwerte definiert. Dieses Monitoring zeigt, dass wir bei unseren Gästen nicht nur absolut, sondern auch im Segmentvergleich zu Wettbewerbern dazugewonnen haben. Zudem haben wir uns im Bereich Marketing stark verbessert. Wir monitoren auch den RevPAR im Vergleich zu definierten Wettbewerbern. Diese umfassen pro Standort fünf bis sechs Hotels, die wir tagesgenau analysieren. In den vergangenen Jahren haben wir kontinuierlich unseren RevPAR stärker steigern können als unsere Wettbewerber und haben entsprechend Marktanteile gewonnen.
Eine weitere Bestätigung für unsere Performance ist die Anzahl der neuen Hotels, die wir dazugewonnen haben. Die Immobilienpartner und ihre Banken prüfen dazu sehr genau, wie nachhaltig unsere Profitabilität ist. Unsere Budgettreue, der Faktor, inwieweit wir unsere Budgets einhalten, liegt in der Regel bei 97 bis 98 Prozent. Bei unseren Pachtdeckungsgraden gehen wir nicht unter 1,5. Das sind gesunde Werte, mit denen wir genügend Wasser unter dem Kiel haben.
Wie haben sich Ihre Raten 2025 entwickelt?
Unsere Raten sind gestiegen, trotz teils rückläufiger oder stagnierender Märkte. Dieser Markttrend setzt sich in einzelnen Märkten auch 2026 fort. Unser Vorteil ist, dass wir schon sehr früh angefangen haben, international zu wachsen. Das macht uns weniger abhängig von einzelnen Quellmärkten und deren Konjunkturentwicklungen. Diejenigen Häuser, die nicht vom Deutschland-Quellmarkt abhängig sind, entwickeln sich deutlich positiver.
„Kosten zu optimieren, ist das Gebot der Stunde.“
Wie viele Hotels betreibt Ruby in Deutschland?
Von 21 geöffneten Hotels befinden sich neun in Deutschland. Von unseren 18 Hotels im Bau liegt nur ein sehr geringer Teil in Deutschland. Im Augenblick expandieren wir eher im Ausland, wir eröffnen dieses Jahr voraussichtlich Mitte Juni in Stockholm und Mitte Juli in Marseille.
Welche Länder oder Städte sind für Ruby besonders interessant?
Im Fokus liegen weiterhin Europas Großstädte. Das einzelne Projekt muss zu uns passen und sich rechnen, seine Mikrolage ist entscheidend. Der tollste Markt nützt nichts, wenn du nicht in den richtigen Mikromarkt eintrittst. Grundsätzlich wird sich unsere Expansion weiter auf Städte konzentrieren, alle großen Städte in Europa kommen für uns infrage.
Sprechen Sie noch für alle Hotels unter der Marke Ruby oder gibt es schon weitere Betreiber?
IHG könnte mit Ruby in der Tat auch mit anderen Partnern wachsen. Momentan gibt es noch keine Drittbetreiber. Aber ich gehe davon aus, dass IHG recht bald weitere Betreiber vorstellen wird.
Jetzt wagt Ruby erstmals den Schritt über den Teich. Wie muss man sich das erste Hotel in den USA vorstellen?
Das Ruby Hotel in Chicago wird eine Conversion sein, wie übrigens etwa zwei Drittel unserer Hotels, die typischerweise aus Büroflächen entstehen. Die Immobilie in Chicago wurde tatsächlich in den 20er-Jahren des letzten Jahrhunderts als luxuriöses Hotel gebaut, zwischenzeitlich wurde sie aber als Asylbewerberheim genutzt. Es findet eine umfassende Sanierung statt.
Aus der Historie sind noch sehr schöne Details im Hotel erhalten, wie Terrakottaverzierungen, auch bietet das Haus tolle Raumhöhen. Es ist ein historisches Gebäude, das man so nur in den älteren Städten der USA findet, perfekt für Ruby. Wir werden das Haus im Rahmen eines 30-jährigen IHG-Franchisevertrags betreiben. Das Haus wird 412 Zimmer bieten, die sich über 22 Stockwerke erstrecken. Der Baustart ist für die zweite Jahreshälfte 2026 vorgesehen, die Eröffnung für 2027.
Hat der Eigentümer des Hotels schon Erfahrung in der Hotellerie?
Berk Properties ist ein in Orange County, Kalifornien, ansässiges Immobilienunternehmen und verfügt über 25 Jahre Erfahrung im Bau und Eigentum von Immobilien, hauptsächlich Büro und Wohnen, aber auch Hotels.
Was ist so interessant an Chicago?
Wir schauen uns in den USA wie auch in Europa jeden Markt an. Chicago hat sich 2025 wieder erholt, ist vergangenes Jahr erstmals seit der Covid-Pandemie bei der Auslastung auf Vor-Covid-Niveau gesprungen. Dasselbe gilt für den RevPAR. Chicago ist ein sehr stabiler, überwiegend touristischer Markt mit nur geringen Angebotszuwächsen. Der Anteil der inländischen Gäste überwiegt, aber die Stadt hat durchaus auch internationales Publikum. Chicago hat in unserem Segment Nachholbedarf. Es gibt dort kein ausgeprägtes Angebot im Lifestyle- und Affordable-Luxury-Segment.
Wie wichtig ist Ihre Partnerschaft mit IHG für den Markteintritt in die USA?
IHGs Distributionsstärke und Kundenbindungsprogramm sind wichtig für unseren Erfolg in den USA. Wir haben zehn Jahre lang versucht, Projekte in den USA zu akquirieren und zahlreiche Verhandlungen geführt. Vielen Immobilienpartnern war unsere Vertriebsstruktur nicht international genug, und auch die Mitgliederzahl des Kundenbindungsprogramms spielt für Investoren in den USA eine wichtige Rolle. IHGs Know-how hilft uns beispielsweise bei Produktanpassungen an die spezifischen Erwartungen der US-Gäste. Ebenso das Erfahrungswissen, wie die Gewerkschaften in den USA arbeiten und welche potenziellen Auswirkungen sich in unserem konkreten Fall auf die Personal- und Kostenstruktur ergeben können. Das haben wir alles sehr genau in unseren Szenario-Analysen berücksichtigt.
Woher kam der Kontakt zum Immobilienpartner?
Über IHG, die uns den Kontakt zugespielt hat.
Unterscheiden sich die Ruby-Markenstandards in den USA von den europäischen?
Wir haben gemeinsam mit IHG an den regionalen Markenstandards für die USA gearbeitet. Dazu wurde unter anderem in Atlanta, dem zweiten Headquarter von IHG, ein Musterzimmer für die USA errichtet. Dabei wurde deutlich, dass sich unser Konzept auch für US-Immobilienentwickler rechnen wird.
Über die Ruby Group
Mit ihrer Philosophie Lean Luxury betreibt die 2013 gegründete Ruby-Gruppe heute 21 Hotels und neun Workspaces in Europa, mit weiteren 18 Hotelprojekten in Bau oder Planung. Zu den Investoren zählen: Cura, das Family Office der deutschen Unternehmerfamilie Otto; Franger Investment, ein deutsches Family Office; die österreichische Soravia Group sowie Ocean Link, eine Private-Equity-Gesellschaft. Investor Michael Hehn sowie CEO und Gründer Michael Struck halten gemeinsam die Unternehmensanteile.
Weshalb glauben Sie an die Fortsetzung der Ruby-Erfolgsstory in den USA?
Ich habe selbst lange in den USA gelebt. Nüchtern betrachtet sind die USA ein attraktiver Markt und werden das langfristig auf jeden Fall bleiben. Pachtverträge laufen sehr lange. Unser Business Case enthält bewusst großzügige Puffer, sodass wir Unsicherheiten auf Basis von Erfahrungswerten fundiert berücksichtigen können.
Welche weiteren Standorte in den USA sind für Ruby interessant?
Unsere Zielgruppe ist die kosmopolitische Avantgarde. Unsere Zielstandorte sind daher Boston, New York, Miami, San Francisco, Los Angeles und Seattle. Zunächst fokussieren wir uns auf die Ostküsten-Standorte. Wir wollen nicht gleich in drei Zeitzonen unterwegs sein.
Was ist der größte Unterschied zwischen den USA und Europa in der Produktkonfiguration?
Es sind tatsächlich nur Nuancen, wie beispielsweise eine Anpassung an die typischen US-Bettenmaße, die bei einer Breite von 1,50 Metern starten. Grundsätzlich verfolgen sowohl IHG als auch wir das Ziel, Ruby so einheitlich und unverändert wie möglich zu transportieren. Unabhängig davon, ob wir in die USA, nach Lateinamerika, Afrika oder Asien expandieren, bleibt die Seele von Ruby unverändert – die zentralen Markenkennzeichen sind dabei konsequent einzuhalten.
Wer stellt das sicher?
Wir haben ein Markenkomitee, das paritätisch mit je zwei Vertretern von IHG und Ruby besetzt ist und in dem wir uns zu den Standards für andere Regionen abstimmen. Auch die Weiterentwicklung der Marke sowie Technologie- und Design-Innovationen werden in dem Komitee entschieden.
Macht sich die Zusammenarbeit mit IHG bei den bestehenden Häusern in Europa wirtschaftlich bereits bemerkbar?
Was den bisherigen Verlauf der Zusammenarbeit anbelangt, so stellen wir eine deutliche Internationalisierung der Gäste fest, auch aus dem asiatischen Raum. Auf der Distributionsseite verschiebt sich der Mix hin zu mehr Direktbuchungen und mehr Firmenkunden und damit auch zu Reisenden mit einem höheren Budget. Hinzu kommen die Kostenvorteile in der Distribution, unter anderem in Form besserer Konditionen bei den OTAs.
Und das kompensiert die Franchise-Gebühren, die Sie an IHG bezahlen müssen?
Genau.
Der gesamte Integrationsprozess verschlingt aber auch viel Zeit und Manpower, gefährdet dies nicht die Entwicklung der Ruby Group?
Nein, denn wir haben schon im Vorfeld sichergestellt, wie wir unsere Prozesse aufstellen müssen, um durch die Zusammenarbeit nicht langsamer zu werden. Mit IHG haben wir beispielsweise einen Fast Track vereinbart, der es uns ermöglicht, unsere Projekte eigenständig in Architektur und Design zu gestalten.
All diese Grundlagen haben wir schon gelegt, bevor wir den Vertrag unterschrieben haben. Inzwischen läuft der Systemintegrationsprozess bereits über ein Jahr. Die Teams auf beiden Seiten arbeiten bereits gut zusammen, sowohl im Vertrieb und im Marketing als auch im Commercial- beziehungsweise Distributionsbereich.
Ruby hatte ursprünglich auch Pläne für Asien. Was ist daraus geworden?
Wir haben so viel Potenzial in den USA erschlossen, dass wir uns zunächst darauf konzentrieren werden. Wir wollen uns nicht verzetteln. Asien läuft uns nicht davon. Von unserem Joint Venture in China haben wir uns im Zuge der IHG-Kooperation getrennt, weil sich das mit dem Kauf der Marke durch IHG nicht vereinbaren ließ.
Und abschließend: Wie entwickeln sich die Ruby Workspaces – gibt es dafür angesichts der Homeoffice-Welle überhaupt noch Bedarf?
Wir haben neun Workspaces, das ist ein stabiles Geschäft. Insgesamt läuft der Bereich positiv und macht zirka drei Prozent unseres Umsatzes aus. Gerade bei unseren Umwandlungen von Büroflächen in Hotels ist es aus Immobiliensicht häufig sinnvoll, den Hotelteil mit einem Workspace-Teil zu kombinieren. Auch bei Reflaggings bestehender Hotels hilft unser Workspace-Produkt bei der Effizienzsteigerung. Im Ruby Emma in Amsterdam beispielsweise wurde der schlecht ausgelastete Meeting-Bereich des vorherigen Hotels zu einem profitablen Workspace. Synergien mit unserem Hotelgeschäft ergeben sich auch in der Führung vor Ort sowie in den Bereichen Maintenance und Verwaltungsfunktionen.
>> Das Interview ist in der Tophotel Ausgabe 5/2026 erschienen.
