CEO Rupert Simoner zur Entwicklung von Vienna House „Wir wurden vom Beifahrer zum Fahrer“

Der gebürtige Kärntner hat sein Fach nicht immer so geliebt: Als er die Tourismusfachschule besuchte und im elterlichen Gastbetrieb mitarbeitete, empfand er die Welt zwischen Service und Küche als zu starr und eindimensional. Es zog ihn in die Ferne, er liebäugelte mit einem Meeresbiologiestudium und eröffnete eine Tauchschule in Mittelamerika. Dann kam jedoch ein Angebot der Marco Polo Hotels & Resorts in Ägypten – der Einstieg. Es folgten einige Jahre in Asien und ein Management-Training bei Hilton, anschließend 20 Jahre bei Kempinski. Als GM übernahm er dort das Pre-Opening in den Vereinigten Arabischen Emiraten, war in Kempinski-Häusern in Tansania, auf Malta, in Italien und als Geschäftsführer im Grand Hotel des Bains in St. Moritz tätig. Zuletzt verantwortete Rupert Simoner als Senior Vice President Kempinski Europe den Betrieb und die strategische Entwicklung in Europa, Russland und der Gemeinschaft Unabhängiger Staaten.

Ausbruch aus der Komfortzone

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Die Anfänge in Wien 2014 waren nicht nur einfach. Dafür hatte Vienna International zu viele ernsthafte Baustellen, die nicht allein mit Brand Awareness zu beheben waren. Schon in einem Interview im September, wenige Tage nach seinem Antritt, nannte Rupert Simoner in gewohnt direkter Weise die Dinge beim Namen: VI sei ein „Bauchladen“ mit vielen Marken und Einzelhotels ohne Branding und Identität. Es gelte zu sortieren, neu zu positionieren. Und überhaupt müsse das Unternehmen aus der „Komfortzone“ heraus, Veränderung sei angesagt.

Mit dem Start des großen Umbaus unternahm er zunächst die komplette Neuaufstellung von innen heraus und trat 2014 nicht ohne Sorge vor das Team. „Meine größte Angst war, dass ich auf eisernes Schweigen treffe und dann das Risiko bestünde, 80 Prozent des Teams austauschen zu müssen und das Know-how zu verlieren.“ Allein in der Wiener Zentrale arbeiteten rund 70 der insgesamt 2.400 Mitarbeiter. „Aber ich bemerkte sofort eine Offenheit und dachte: Jetzt können wir auftauen. Sie freuen sich, dass etwas anderes kommt.“ Das Team war bereit für die neue Zeitrechnung, entwickelte Ideen und bald Erwartungen an das, was daraus werden könnte. Gemeinsam entstand ein neues Wertegerüst, eine frische Markenstrategie und ein komplett neu aufgesetztes HR-Konzept – alles auf Basis klaren Markenbewusstseins, auf der Grundlage von Emotionen, Werten und flachen Hierarchien. Und alles um Simoners Lieblingsfrage kreisend: „Warum wir tun, was wir tun.“

Schließlich entwickelte sich daraus das Bekenntnis für das Schöne im Einfachen, für das maskenfreie Begeistern, für das Freimachen von zu vielen Standards – als Versprechen an die Gäste, Hotels und vor allem an das Team. Ohne, dass es „indoktriniert“ wirken sollte. „Doch der wichtigste Schlüssel zu unserem schnellen Erfolg war die Beteiligung aller, die ständige Kommunikation untereinander, die Transparenz“, stellt Rupert Simoner im Rückblick fest. „Ich betonte immer wieder, dass wir dieses Unternehmen gemeinsam bauen und dass das, was wir jetzt zusammen entscheiden, auch so umgesetzt wird. Ein Teil von jedem würde auch später noch in dieser neuen Firma stecken.“

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