Seit 30 Jahren auf dem Markt, seit drei Jahren als neues Unternehmen etabliert – Vienna House gehört zu den vielschichtigsten Playern der Branche. Und CEO Rupert Simoner zu den umtriebigsten Gestaltern. Ein Treffen in Wien.
„Vienna“ quasi als Qualitätsmerkmal, das nach dem Fall des Eisernen Vorhangs vor allem in Osteuropa gefragt sein könnte. Darum ging es den Gründern 1989, als sie die Vienna International Hotelmanagementgesellschaft – kurz: VI – aus der Taufe hoben. Das Ziel der Eigentümer: mithilfe der österreichischen Hotelexpertise außerhalb des Landes neue Unternehmen aufzubauen. Ein Haus in Wien gibt es tatsächlich bis heute nicht.
Als erstes Hotel von VI wurde in den 1990er-Jahren das Diplomat in Prag eröffnet, weitere Häuser in Tschechien, in der Slowakei und Polen folgten. Später kamen Hotels in Deutschland, Österreich, Frankreich und Kroatien hinzu – sowie der Launch der Marken Andel‘s und Angelo unter Beteiligung der Warimpex Gesellschaft. 2012 übernahm VI zudem die deutsche Arcadia Gruppe.
Das Hotelmanagementunternehmen hat sich solide und eher leise mit Stadt-, Resort- und Kongresshotels im Drei- und Viersternesegment zum größten seiner Art in Österreich entwickelt. 2014 luden die damaligen Eigentümer den heutigen CEO Rupert Simoner zum informellen Kaffee ein. Sie hatten den Kempinski-Mann bei den Verhandlungen rund um das Palais Hansen kennen- und schätzengelernt. Jetzt fragten ihn die Verantwortlichen geradeheraus, was er von Vienna International hielte und was er anders machen würde, wenn er könnte. „Ich war sehr unbedarft gegenüber Vienna International und konnte nicht sagen, wofür das Unternehmen steht – für mich die zentralste Frage überhaupt“, erinnert sich der markenaffine Hotelexperte. Also nahm er ein weißes Blatt, zeichnete ein neues Modell, erklärte, unterstrich, umkreiste – und erntete Beifall. Auch als er darauf drängte, dass das Unternehmen komplett auf den Kopf gestellt gehöre und viel zu investieren sei. Diese Zustimmung wiederum beeindruckte Rupert Simoner: „Dem Unternehmen ging es nicht schlecht, ein paar Jahre hätte es noch so laufen können“, sagt er. „Aber ich forderte hier das gesamte unternehmerische Risiko heraus.“
Rupert Simoner war angetan und voller Ideen. Frei gestalten zu dürfen – wann bekommt man schon die Chance, ein Unternehmen komplett neu zu erfinden? „Ich hatte ein gutes Gefühl, weil ich sofort einen individuellen Zugang zum Projekt hatte“, sagt er heute. „Zugleich passte die Zeit, weil der Markt bereits stark auf Individualkonzepte reagierte. Überhaupt ist die Hospitalitybranche gerade so spannend und kreativ wie nie.“
Der gebürtige Kärntner hat sein Fach nicht immer so geliebt: Als er die Tourismusfachschule besuchte und im elterlichen Gastbetrieb mitarbeitete, empfand er die Welt zwischen Service und Küche als zu starr und eindimensional. Es zog ihn in die Ferne, er liebäugelte mit einem Meeresbiologiestudium und eröffnete eine Tauchschule in Mittelamerika. Dann kam jedoch ein Angebot der Marco Polo Hotels & Resorts in Ägypten – der Einstieg. Es folgten einige Jahre in Asien und ein Management-Training bei Hilton, anschließend 20 Jahre bei Kempinski. Als GM übernahm er dort das Pre-Opening in den Vereinigten Arabischen Emiraten, war in Kempinski-Häusern in Tansania, auf Malta, in Italien und als Geschäftsführer im Grand Hotel des Bains in St. Moritz tätig. Zuletzt verantwortete Rupert Simoner als Senior Vice President Kempinski Europe den Betrieb und die strategische Entwicklung in Europa, Russland und der Gemeinschaft Unabhängiger Staaten.
Ausbruch aus der Komfortzone
Die Anfänge in Wien 2014 waren nicht nur einfach. Dafür hatte Vienna International zu viele ernsthafte Baustellen, die nicht allein mit Brand Awareness zu beheben waren. Schon in einem Interview im September, wenige Tage nach seinem Antritt, nannte Rupert Simoner in gewohnt direkter Weise die Dinge beim Namen: VI sei ein „Bauchladen“ mit vielen Marken und Einzelhotels ohne Branding und Identität. Es gelte zu sortieren, neu zu positionieren. Und überhaupt müsse das Unternehmen aus der „Komfortzone“ heraus, Veränderung sei angesagt.
Mit dem Start des großen Umbaus unternahm er zunächst die komplette Neuaufstellung von innen heraus und trat 2014 nicht ohne Sorge vor das Team. „Meine größte Angst war, dass ich auf eisernes Schweigen treffe und dann das Risiko bestünde, 80 Prozent des Teams austauschen zu müssen und das Know-how zu verlieren.“ Allein in der Wiener Zentrale arbeiteten rund 70 der insgesamt 2.400 Mitarbeiter. „Aber ich bemerkte sofort eine Offenheit und dachte: Jetzt können wir auftauen. Sie freuen sich, dass etwas anderes kommt.“ Das Team war bereit für die neue Zeitrechnung, entwickelte Ideen und bald Erwartungen an das, was daraus werden könnte. Gemeinsam entstand ein neues Wertegerüst, eine frische Markenstrategie und ein komplett neu aufgesetztes HR-Konzept – alles auf Basis klaren Markenbewusstseins, auf der Grundlage von Emotionen, Werten und flachen Hierarchien. Und alles um Simoners Lieblingsfrage kreisend: „Warum wir tun, was wir tun.“
Schließlich entwickelte sich daraus das Bekenntnis für das Schöne im Einfachen, für das maskenfreie Begeistern, für das Freimachen von zu vielen Standards – als Versprechen an die Gäste, Hotels und vor allem an das Team. Ohne, dass es „indoktriniert“ wirken sollte. „Doch der wichtigste Schlüssel zu unserem schnellen Erfolg war die Beteiligung aller, die ständige Kommunikation untereinander, die Transparenz“, stellt Rupert Simoner im Rückblick fest. „Ich betonte immer wieder, dass wir dieses Unternehmen gemeinsam bauen und dass das, was wir jetzt zusammen entscheiden, auch so umgesetzt wird. Ein Teil von jedem würde auch später noch in dieser neuen Firma stecken.“
Im Februar 2016 firmierte die Vienna International Hotelmanagement AG in Vienna House um – „Vienna“ als Synonym für Hospitality und „House“ für den Zu-Hause-Charakter stehend – ein lebendiger, dynamischer Markenauftritt in Weiß-Rot. Das Portfolio wurde geprüft, von manchem trennten sich die Verantwortlichen, manches holten sie neu dazu. Und vor allem wurden sie nun auch Besitzer. „Als Managementgesellschaft muss ich um Erlaubnis fragen, als Eigentümer kann ich alles so machen, um so wahrgenommen zu werden, wie wir heute wahrgenommen werden wollen“, erklärt Rupert Simoner. „Wir sind quasi vom Beifahrer zum Fahrer avanciert – und nur so konnte ich die Versprechen gegenüber den Banken, Eigentümern, Mitarbeitern und Gästen wirklich einlösen.“
Unter dem Markendach Vienna House wurden drei Linien gelauncht, die nun anstelle der Holding im Vordergrund stehen: Vienna House, Vienna House Easy und Vienna House Revo – ein Portfolio von individuellen Stadt- und Resorthotels und Stadthotels im Smart-Casual-Design, darunter keine Budgetmarke. Die neue Marke Revo startet, als Kombination aus Wohnen und Arbeiten auf Zeit, erstmals 2021 in München. Die frühere Marke Andel‘s ist dagegen nur noch als Eigenname für vier Hotels (Berlin, Prag, Krakau und Lodz) bestehen geblieben, und die Angelo-Häuser sind bis auf zwei bereits in Vienna House Easy übergegangen. Neue Häuser unter Andel‘s und Angelo wird es nicht geben.
Expansion in Südostasien
Aktuell zählt Vienna House 35 Hotels in neun Ländern – davon 60 Prozent in Eigentum, der Rest wird in Pacht oder mit Managementverträgen geführt. 30 Häuser sind in den vergangenen drei Jahren komplett umgebaut worden. „Ich bin happy über das, was wir in drei Jahren geschafft haben“, resümiert der CEO. Deutschland sei mittlerweile Hauptmarkt, in Osteuropa sei man nur noch selektiv aktiv und Expansion sei insgesamt ein großes Thema: 2019 eröffnen Häuser in Kronberg nahe Frankfurt am Main und in Warschau sowie 2021 in Schaan, Frankfurt am Main und München (mit dem ersten Revo). Zusätzlich im Visier sind Skandinavien und Großbritannien. Bis 2021 soll das Portfolio 50 Häuser beinhalten. Als zusätzliches Geschäftsfeld hat Vienna House unter anderem ein Joint Venture mit UBM Hotels gegründet, um weitere Standorte unter passenderen internationalen Franchisemarken zu erschließen.
Eine Braut also, die sich ordentlich geschmückt hat – so, dass es für die bisherigen, inzwischen entzweiten Eigentümer leicht war, 2017 zu verkaufen: an den thailändischen Investor U City PCL. „Wir haben selbst den Käufer gesucht, etwas Besseres konnte uns nicht passieren“, sagt Rupert Simoner mit Blick auf die geplanten Premieren in Südostasien – 2021 in Bangkok und Vietnam. Im „Gegenzug“ entwickelt Vienna House derzeit für das thailändische Schwesterunternehmen AHS ein Resortkonzept für die Stadt. „Wir glauben fest an eine Lücke für solch ein Produkt in Europa. Bisher haben wir aber noch keine passende Immobilie finden können“, so der Kärntner.
Ist es einfacher, ein Unternehmen auf der grünen Wiese neu aufzuziehen als ein bestehendes umzuwandeln? Rupert Simoner will sich nicht festlegen. Und bekommt Vienna House vielleicht doch noch ein Hotel in Wien? „Ja, unbedingt! Ich weiß genau, wie es aussehen soll“, sagt der CEO. „Bisher scheiterte es am Wiener Immobilienmarkt. Aber es könnte gut sein, dass wir demnächst einen Standort sicher haben.“ Und wenn nicht, dann finde er bald etwas an anderer Stelle, so Rupert Simoner.
Autor: Roland Pawlitschko