#Monotalk Barbara Muckermann über Luxushotellerie

Im Juni 2024 ist Barbara Muckermann als neue CEO bei Kempinski gestartet. Nach etwas mehr als 365 Tagen im Amt haben wir mit ihr über Luxusverständnis und Guest Experience gesprochen.

Von Susanne Stauß

Barbara Muckermann ist seit Juni 2024 CEO von Kempinski. Zuvor hatte sie sich bereits in der Luxuskreuzfahrt-Branche einen Namen als erfolgreiche Führungspersönlichkeit gemacht. Sie gilt als Vorreiterin in Sachen Luxus mit nachweisbaren Erfolgen, das Gästeerlebnis zu verbessern und gleichzeitig die Rentabilität für führende Reisemarken zu maximieren. Nach etwas mehr als 365 Tagen im Amt haben wir mit ihr über Luxusverständnis und Guest Experience sowie die globale Weiterentwicklung der Marke Kempinski gesprochen.

Tophotel: Frau Muckermann, wie sind Sie in Ihre neue Aufgabe gestartet?

Barbara Muckermann: In den ersten sechs Monaten habe ich versucht, alle Punkte zu analysieren, in denen Kempinski profitabel war, und wo nicht. Dabei wurde klar, dass wir definitiv im Luxussegment bleiben wollen und uns noch mehr darauf fokussieren müssen, weil wir nur so die höchste Rentabilität und die höchsten Raten erzielen können. Wir haben unseren Eigentümern dann im Dezember 2024 ein Konzept vorgelegt, mit dem wir uns klar noch mehr auf die Qualität konzentrieren und in sie investieren möchten. Unser Ziel ist es, die beste Marke der Welt zu werden.

Das möchten viele.

Ja, aber unsere hat die allerbesten Voraussetzungen dafür. Kempinski ist eine Traditionsmarke im Luxussegment mit einem sehr hohen Ansehen. Wir müssen die Geschichte der Marke besser hervorheben. Wir sagen zwar, dass wir seit 1897 Hoteliers sind, aber unsere Geschichte begann nach meinen Recherchen sogar bereits 1872.

„Wir müssen uns fragen, was für unsere Gäste
heute relevant ist, wo wir Innovationen umsetzen können.“

Kempinski hatte immer schon eine enge Verbindung zum Hedonismus. Die Philosophie der Gruppe ging stets weit über das reine Schlafen und Essen hinaus. So war Kempinski beispielsweise auch die erste Hotelmarke, die Shows zum Abendessen angeboten hat. Und schon 1932 hatte Kempinski nach meinen Recherchen mit dem Schloss Marquardt in Potsdam das erste Experience Hotel. Unsere Wurzeln sind in Deutschland. Kempinski wird immer eine deutsche Marke sein, das ist die DNA der Marke, und das müssen wir mehr betonen. Einige der besten GMs der Welt stammen aus Deutschland und Österreich. Auch wir beschäftigen sehr viele GMs aus der DACH-Region, sie sind alle absolut top.

Wo haben Sie Schwachstellen analysiert und welche Konsequenzen haben Sie daraus gezogen?

Wir haben in der Vergangenheit vielleicht nicht genug in Sales & Marketing investiert. Diesen Bereich haben wir ausgebaut und insgesamt sehr stark in ein neues Top-Team investiert. Zum Beispiel für die Produktabteilung. Im Januar haben wir Rasha Lababidi zur neuen Chief Product Officer ernannt und damit eine Position geschaffen, die sich mit Schwerpunkt Produktinnovation, Design und Gästeerlebnis auf die Weiterentwicklung unseres Luxusportfolios konzentriert. Wir wollen die Guest Journey um noch individuellere, kuratierte Angebote erweitern. Rasha war unter anderem Senior Director of Marketing bei Emaar.

Und wir haben unsere HR-Abteilung ausgebaut. Unsere mehr als 19.000 Mitarbeiter sind die Seele unseres Unternehmens. Seit März ist Karin Raguin neue Chief Human Resources Officer. Sie bringt mehr als 20 Jahre Erfahrung im Personalmanagement mit und war zuletzt Senior Vice President of Human Resources für LVMH in China. Seit April wird sie zudem von Hoda Tahoun als Chief Talent Officer unterstützt, die unsere globale Talentstrategie inklusive Rekrutierung, Entwicklung und Bindung von Spitzenkräften vorantreibt. Hoda war davor bei Russell Reynolds Associates auf die Rekrutierung von C-Level-Führungskräften für internationale Unternehmen in der Hotellerie-, Reise- und Freizeitbranche spezialisiert.

In einem vorherigen Interview haben Sie gesagt, dass die Kommerzialisierung bei Kreuzfahrten höher sei als in der Hotellerie. Welche Ideen zur Profitabilitätssteigerung könnte die Hotellerie von der Kreuzfahrt übernehmen?

Ich habe 30 Jahre in der Kreuzfahrtindustrie gearbeitet, aber niemals ist es vorgekommen, dass ein Passagier am Hafen ankam und sagte: „Heute will ich eine Kreuzfahrt machen.“ Die Kabinen sind lange im Voraus gebucht.

Sie möchten also, dass Ihre Gäste früher buchen?

So einfach geht das leider nicht. Der Bereich Commercial ist in der Hotellerie anders aufgestellt als in der Kreuzschifffahrt. Je nach Destination erfolgen 30 bis 40 Prozent der Belegung in den Hotels erst in den letzten 14 Tagen vor Anreise. Folglich sollte ich idealerweise 60 Prozent der Räume im Vorfeld füllen. Wir haben im Portfolio einige große Hotels mit MICE-Business. Hier müssen wir ansetzen und die Kapazitäten über Tagungen und Gruppen früher füllen. Es gehört definitiv zu meinem strategischen Plan, die Belegung zu steigern.

Gibt es noch weitere Ideen aus der Kreuzschifffahrt?

Ich glaube, Kempinski steht dieser im Bereich Service und Luxusverständnis in nichts nach.

Luxus wird je nach Kontinent und Land sehr unterschiedlich interpretiert. Welche Lösungen hat Kempinski dafür?

Wir befinden uns in einem sehr starken Wettbewerbsumfeld, ich nenne das immer den „Sea of good“. Viele machen einen guten Job, aber wir müssen in diesem „Sea of good“ großartig sein. Wir müssen uns fragen, was für unsere Gäste heute relevant ist, wo wir Innovationen umsetzen können. Wir haben unser Team auch in diesem Bereich gestärkt und eine Vice President Experiences eingestellt, die im Juni ihre Arbeit aufgenommen hat.

Welche Tools setzen Sie ein, um die Gästeerlebnisse zu verbessern? Welche Rolle spielt KI?

Wir arbeiten derzeit daran. Innovation im Gästebereich liegt fest in Kempinskis DNA – und genau diese Heritage werden wir zeitgemäß für die Gäste von heute interpretieren. Schon bald präsentieren wir die Details für den Markt.

Kempinski hat für diesen Sommer außergewöhnliche Reiseerlebnisse im Angebot, darunter Bärenbeobachtung in der Hohen Tatra, ein Jet-Kunstflug über Lettland, Trüffelsuche in Istrien oder Chakra-Wellness auf Bali. Welche Angebote kommen besonders gut an?

Alle Angebote, die die Gäste mit der Destination verbinden. Hier werden wir uns noch intensiver abstimmen. Die Bärenbeobachtung und die Trüffelsuche sind die richtigen Ansätze. Wenn wir in Bayern sind, dann gehören selbstverständlich ein Ausflug in die Berge und Bier oder ein Besuch der Oper zum Angebot.

Das Verständnis von Luxus ist bei internationalen Gästen zum Teil ein ganz anderes. Wie wollen Sie diesen unterschiedlichen Vorstellungen gerecht werden?

Das stimmt einerseits, andererseits aber auch nicht. Ganz gleich, woher die Gäste kommen, Luxusgäste haben einen großen gemeinsamen Nenner. Ein wunderschöner Beachclub in Italien etwa ist ein Erlebnis, das alle gleichermaßen schätzen, egal, aus welchem Herkunftsland sie kommen. Kleinere Differenzen balancieren wir dann über das Hotel aus. Dies gilt insbesondere auch insofern, als dass wir unsere Zielgruppe verjüngen wollen. Nach wie vor ist unser wichtigster Quellmarkt Deutschland beziehungsweise die DACH-Region, gefolgt von den USA, den Golfstaaten und Großbritannien.

Wie jung soll Ihre Zielgruppe denn werden?

Kempinski gilt als konservative, aber auch glamouröse Marke. Wir denken bei der Verjüngung an die 40-Jährigen, die gerne ein außergewöhnliches ­Erlebnis genießen möchten, einen schönen Abend mit besonderen Eindrücken. Ein solches Erlebnis ist beispielsweise unser Konzept ‚Billionaire‘ im Grand Hotel des Bains Kempinski St. Moritz. Bei Billionaire, der legendären Marke von Formel-Eins-Legende Flavio Briatore, erwartet die Gäste in unserem Hotel ein Luxus-Dinner und Show-Erlebnis, das einen neuen Standard für Genuss in St. Moritz setzt.

Einen neuen Standard haben Sie gerade in München mit der Eröffnung der Royal Residence am Schloss Nymphenburg gesetzt. Sehen Sie sich nach weiteren derartigen Locations um?

Definitiv. Schloss Nymphenburg ist das beste Beispiel für die Zukunft von Kempinski. Grundsätzlich möchten wir in jeder Destination das beste Hotel anbieten. Das muss nicht immer groß sein. Wir schauen gerade ein wunderschönes Hotel mit 25 Zimmern in der Toskana an. Wenn wir das hinbekommen, werden wir es als absolutes, wunderbares Luxusprodukt betreiben. Es wird perfekt für unsere neue Ausrichtung sein.

Wie hoch sollte der Anteil an Suiten in einem Hotel sein, das neu zu Kempinski stößt?

Der Suiten-Markt ist sehr wichtig. Unser Minimum sind 20 Prozent Suiten.

Wie gehen Sie bei der Überprüfung des bestehenden Portfolios und künftiger Projekte vor? Welche Kennzahlen sind für Sie dabei am wichtigsten?

Das ist viel mehr „Art“ als „Science“, es kommt wirklich darauf an. Das Wichtigste ist dabei wirklich, ob das Hotel das Potenzial hat, das Beste in der Destination zu sein oder nicht.

„Der Management-Vertrag wird unsere wichtigste Vertragsart bleiben.“

Was ist der größte Fehler, den man mit einem Luxushotel begehen kann?

Nicht die richtigen Mitarbeitenden zu engagieren.

Wie verträgt sich Ihr hoher Anspruch an Luxus mit Standorten wie beispielsweise Kuba, die phasenweise enorme Probleme bei der Beschaffung von Waren, aber auch der Wasser- und Stromversorgung haben?

Im Augenblick gibt es dort wenig frische Eier, soviel ich weiß. Aber wenn ich sage, dass wir an jedem Standort das beste Hotel sein wollen, heißt das nicht, dass immer alles perfekt sein kann. Kuba ist ein wunderbares Land, und unser Hotel in Havanna ist wirklich einzigartig. Wir gehen langfristige Partnerschaften ein, die auf 20 Jahre oder länger angelegt sind. Die Probleme auf Kuba werden auch wieder weniger werden.

Ein starker Kempinski-Partner sind die BTG-Luxushotels aus China, mit denen Sie vor wenigen Wochen einen mehrjährigen Investitionsplan angekündigt haben. Darin war von vier Marken die Rede, welche Rolle spielt Kempinski dabei?

BTG zählt heute schon 6.000 Hotels und möchte in den nächsten Jahren auf 10.000 Hotels wachsen. Dieses rasante Wachstum passt nicht zu unserem Bestreben, Kempinski am oberen Ende des Luxusmarktes zu festigen, weil es nur wenige Hotels gibt, die diesem Anspruch gerecht werden. Wir werden die Heritage-Häuser von BTG unter der Marke Kempinski betreiben, haben aber noch drei weitere zentrale Säulen erarbeitet. So entwickeln wir mit BTG eine neue Lifestyle-Hospitality-Marke, mit der man schnelles Wachstum generieren kann. Außerdem werden wir weiterhin deren Bristoria-Markenprofil strategisch unterstützen, ebenso die weltweite Expansion deren chinesischer Luxushotelmarke NUO.

Wie beurteilen Sie den indischen Markt?

Indien ist ein interessanter Markt, aber er steht nicht oben auf unserer Prioritätenliste. Wir haben zu viel in Deutschland und Europa verloren. Wir müssen weitere passende Hotels in Deutschland finden. Und wir brauchen mehr europäische Topstädte. Wir haben kein Haus in Paris, keines in London oder Madrid. Und wir denken durchaus auch an Standorte in den USA.

Das klingt, als ob Sie den Fokus bei der Kempinski-Expansion auf die Stadthotellerie legen möchten?

Nein, 71 Prozent der Zimmer sind bereits urban, nur 29 Prozent im Leisure-Segment. Wir brauchen eine ausgewogenere Sortenvielfalt und definitiv mehr Leisure.

Kempinski hat bisher nur eine Immobilie im Eigentum, die häufigste Vertragsart ist der Managementvertrag. Soll sich daran etwas ändern und wenn ja weshalb?

Wir sind heute auch Owner Operator, wir sind White Label Betreiber, wir machen Franchise. Aber der Management-Vertrag wird unsere wichtigste Vertragsart bleiben.

Wie aufgeschlossen sind die Hoteleigentümer Ihren Verbesserungsvorschlägen gegenüber?

Wir arbeiten sehr gut und eng mit den Eigentümern zusammen, stellen unsere Forderungen, nehmen aber auch Rücksicht auf regionale Gegebenheiten. Es ist die Aufgabe des Managers, eine Vision für das Produkt zu haben und diese dann mit den Eigentümer abzustimmen.

Kempinski arbeitet beim Loyalty-Programm mit der Global Hotel Alliance zusammen. Passt dieses Konstrukt noch zum neuen Anspruch der Marke?

Kempinski ist eines der Gründungsmitglieder der Global Hotel Alliance – ein exzellentes Programm, das sich als äußerst wirkungsvoll für unsere Häuser erwiesen hat.

Können Sie bitte kurz die Struktur von Kempinski erläutern? Wo ist eigentlich das Headquarter, von wo aus arbeiten Sie?

Ich lebe mit meinem Mann in Südfrankreich und pendle zwischen den beiden wichtigen Büros von Kempinski, dem in Genf und dem neuen Büro in Dubai. Inzwischen arbeiten viele Führungskräfte von Dubai aus. Dass das auch steuerliche Gründe hat, muss ich vermutlich nicht erklären. 

Was ist für Sie persönlich Luxus?

Zeit, den Moment zu genießen. Ich kann mir heute in jeder Stadt mit ein bisschen Geld sehr gute Delikatessen kaufen oder essen gehen. Wirklicher Luxus ist es aber, außergewöhnliche Augenblicke zu erleben. Und solche können wir mit Kempinski für unsere Gäste organisieren, weil wir wissen, was das Beste für sie an ihrem aktuellen Aufenthaltsort ist.

Wie gefällt Ihnen Ihre Arbeit bei Kempinski?

Zu Kempinski zu wechseln, war die beste Entscheidung, die ich in den letzten beiden Jahren getroffen habe. Dieses Unternehmen ist so interessant und bietet wahnsinnig viele Entwicklungsmöglichkeiten.

>> Das Interview ist in der Tophotel Ausgabe 7-8/2025 erschienen.