Viele Hotels behandeln Teamdynamik noch immer als „weichen Faktor“ – ein Denkfehler, sagt Kommunikations-Coach Emanuel Pavel. Im Interview mit Tophotel erläutert er, woran Kommunikation im Alltag scheitert.
Wer verstehen will, warum Abläufe im Hotel stocken, Konflikte schwelen oder Bewertungen stagnieren, muss tiefer gehen – in die Köpfe, sprich die mentale Realität seiner Mitarbeitenden. Kommunikations-Coach Emanuel Pavel spricht darüber, woran Kommunikation im Arbeitsalltag tatsächlich scheitert – und was Führungskräfte sofort ändern können.
Tophotel: Herr Pavel, Sie arbeiten mit sehr unterschiedlichen Hotels. Was sind die häufigsten Herausforderungen im Team?
Emanuel Pavel: Wenn man es runterbricht: Kommunikation. Aber nicht im Sinne von „Die Leute wissen nicht, was sie sagen sollen“, sondern wie sie kommunizieren – und warum. Jeder Mensch bringt seine eigene Persönlichkeit mit, seine Prägungen, seine Glaubenssätze. Daraus entsteht ein bestimmtes Kommunikationsmuster. Und dieses Muster führt oft immer wieder zu den gleichen Konflikten. Die einen sprechen Dinge nicht an, weil sie Harmonie wollen. Andere sind sehr direkt, sehr lösungsorientiert – und überfahren damit emotionalere Kollegen. Und dann gibt es noch die Ebene, die oft komplett unterschätzt wird: private Belastungen, die sich im Verhalten zeigen. Das heißt: Zwei Menschen streiten sich scheinbar über einen Dienstplan – in Wirklichkeit geht es um ganz andere Themen.
Was bedeutet das konkret für den Hotelalltag?
Dass viele Konflikte falsch eingeordnet werden. Man versucht, sie über Prozesse oder Regeln zu lösen. Aber die Ursache liegt oft woanders – im sogenannten Mental Load der Mitarbeitenden. Damit ist die Summe all der Themen gemeint, die Menschen ständig mit sich herumtragen: beruflicher Druck, private Sorgen, ständige Reizüberflutung.
Dieser „innere Rucksack“ ist immer dabei – auch im Dienst. Wenn ein Mitarbeiter mental stark belastet ist, schläft er schlechter, ist schneller gereizt oder zieht sich zurück. Und genau das zeigt sich in der Kommunikation. Das Team reagiert darauf – und plötzlich entsteht eine Dynamik, die sich hochschaukelt, obwohl niemand bewusst etwas falsch gemacht hat.
„Es fehlt an Räumen, in denen man frühzeitig sprechen kann.“
Sie sprechen von „Mental Load“. Warum ist das so ein großes Thema?
Weil die Belastung insgesamt zugenommen hat. Mehr Informationen, mehr Unsicherheit, mehr Vergleich durch Social Media, eine höhere Taktung. Viele Menschen sind dauerhaft im „Problemmodus“. Unser Gehirn ist darauf ausgelegt, Probleme zu erkennen und zu lösen. Wenn ständig neue Reize kommen, läuft dieses System auf Dauerbetrieb. Das führt dazu, dass wir weniger geduldig sind, schneller reagieren, weniger Kapazität für andere haben. Und im Hotel trifft das auf einen Bereich, in dem genau diese Kapazität entscheidend ist: im Umgang mit Gästen.
Weshalb erleben viele Hotels aktuell mehr Spannungen im Team?
Dieser dauerhaft hohe Mental Load nimmt den Menschen den Puffer. Viele stehen innerlich schon unter Spannung, bevor die Schicht überhaupt begonnen hat. Ein Wendepunkt war sicher die Pandemie. Seitdem reagieren viele sensibler, haben eine kürzere Zündschnur. Und durch die permanente Reizüberflutung kommt kaum echte Entlastung dazu – selbst im Urlaub schalten viele nicht ab. Das führt dazu, dass im Alltag oft Kleinigkeiten reichen: ein Tonfall, eine unklare Absprache – und Gespräche kippen schneller. Konflikte entstehen nicht unbedingt häufiger, aber sie eskalieren schneller.
Haben Führungskräfte denselben Mental Load wie ihre Teams – oder zeigt er sich anders?
Grundsätzlich sind alle betroffen, aber bei Führungskräften zeigt er sich oft anders. Viele sind sehr leistungsorientiert. Sie sind es gewohnt, durchzupowern, Lösungen zu finden, weiterzumachen. Das hat sie auch in ihre Position gebracht. Der Nachteil: Sie haben manchmal weniger Zugang zu ihren eigenen Emotionen – und damit auch weniger Verständnis für die ihrer Mitarbeitenden. Das führt zu einem klassischen Missverständnis: „Ich schaffe das doch auch – warum du nicht?“
Warum fällt es vielen Menschen so schwer, über Belastungen zu sprechen?
Weil wir Schwäche vermeiden wollen. Wir wollen die Erfolgsgeschichte erzählen, nicht den Weg dorthin. Deshalb behalten viele ihre eigentlichen Themen für sich – bis der Druck zu groß wird. Dann kommt es oft zu Ausfällen, Burnout oder innerer Kündigung. Das Problem: Es fehlt an Räumen, in denen man frühzeitig sprechen kann.
Wer sollte diese Räume schaffen – Führungskräfte, HR oder externe Unterstützung?
Führungskräfte sollten Gespräche ermöglichen, aber nicht alles selbst auffangen müssen. Das Problem bei internen Rollen ist: Sie sind Teil des Systems. Es gibt Abhängigkeiten, Erwartungen, vielleicht auch Konflikte. Eine Personalleitung, die gleichzeitig Verträge verhandelt und Mitarbeitende emotional begleiten soll, kommt hier schnell an Grenzen.
Deshalb kann eine externe Perspektive extrem wertvoll sein. Jemand, der unabhängig ist, keine Interessen verfolgt und ausschließlich für die Mitarbeitenden da ist. Wichtig ist dabei vor allem eines: Niedrigschwelligkeit. Wenn das Angebot zu weit weg ist – zeitlich oder emotional –, wird es nicht genutzt.
„Zuhören. Wirklich zuhören. Und die richtigen Fragen stellen.“
Was genau ist mit „niedrigschwellig“ gemeint?
Zum Beispiel: Gespräche während der Arbeitszeit. Vor Ort. Ohne großen Aufwand. Nicht: „Du kannst nach Feierabend zu einem Coach gehen.“ Das wird in der Praxis zu selten angenommen. Wenn aber jemand ohnehin im Haus ist und sagt: „Du hast jetzt eine Stunde Zeit, wenn du möchtest“ – dann nutzen es deutlich mehr Mitarbeitende. Oft erst aus Neugier. Und dann merken sie, wie gut es tut.
Sie arbeiten stark über Gespräche. Was macht ein Eins-zu-eins-Gespräch wirksam?
Zuhören. Wirklich zuhören. Und die richtigen Fragen stellen. Nicht bewerten, nicht sofort Lösungen anbieten, sondern verstehen. Ein Beispiel: Jemand sagt: „Meine Kollegin ist immer so pampig.“ Dann kann man fragen: „Erlebst nur du das so – oder auch andere?“, „Was genau macht das mit dir?“ oder „Welche andere Erklärung könnte es geben?“ Plötzlich entsteht ein Perspektivwechsel. Und oft löst sich dadurch schon etwas.
Welche kleinen Veränderungen haben im Alltag die größte Wirkung?
Mehr miteinander sprechen. Das klingt banal, ist aber der größte Hebel. Viele Probleme entstehen, weil Dinge nicht angesprochen werden. Wenn ein Mitarbeiter den Mut fasst, ein Gespräch zu führen, klärt das oft nicht nur seine Situation – sondern verbessert auch die Beziehung zu Kollegen. Und das wirkt im ganzen Team weiter. Ich habe oft erlebt, dass Mitarbeitende ein paar Wochen nach einem Gespräch erzählen: „Ich hatte ein Problem mit einem Kollegen, ich habe es angesprochen, und jetzt ist alles gut.“
Haben Sie ein konkretes Tool, das sich im Alltag schnell umsetzen lässt?
Regelmäßige Mini-Check-ins. Zehn Minuten pro Mitarbeiterin und Mitarbeiter, alle paar Wochen. Unabhängig davon, ob ein Problem da ist oder nicht. Allein das Signal „Hier ist Raum, wenn du etwas hast“ verändert viel. Und oft merken Menschen erst im Gespräch, dass sie doch etwas auf dem Herzen haben. So werden Themen sichtbar, bevor sie zu Konflikten werden.
Wie wirkt sich diese Arbeit am Team schließlich auf die Gäste aus?
Direkt. Und das überrascht viele Führungskräfte am meisten. Bewertungen verbessern sich, ohne dass an Prozessen oder Tools gearbeitet wurde.
Der Grund ist simpel: Gäste spüren die Stimmung. Ein Mitarbeiter, der innerlich entlastet ist, wirkt anders. Offener, präsenter, echter. Das lässt sich nicht durch ein Skript ersetzen. Sie kennen das selbst: Sie betreten einen Raum und spüren sofort, ob die Stimmung gut ist oder nicht. Egal, welches Tool jemand gelernt hat – was Sie wahrnehmen, ist der Vibe. Mein Ziel ist es, dass Gäste in ein Hotel kommen und sich fühlen wie auf einer guten Party: Man ist gerne da. Genau das wirkt sich messbar auf Bewertungen aus.
Über Emanuel Pavel
Emanuel Pavel ist Kommunikations-Coach, Journalist und diplomierter psychologischer Berater. Seine Arbeit verbindet Storytelling mit psychologischer Beratung: Im Zentrum steht die Frage, wie die „Geschichten im Kopf“ unser Verhalten, unsere Kommunikation und damit auch Teamdynamiken prägen. Neben seiner Tätigkeit als Filmkritiker und Dozent in der Medienbranche begleitet er heute vor allem Unternehmen und Teams dabei, ihren Mental Load zu verstehen und zu sortieren. In der Hotellerie arbeitet er unter anderem mit Häusern wie dem Park Inn Berlin Alexanderplatz oder dem Yours Truly in München, wo er durch gezielte Gesprächsformate Kommunikation verbessert und Teamprozesse nachhaltig stärkt.
Viele Hotels setzen stark auf Standards und Service-Tools. Wo liegen deren Grenzen?
Tools sind hilfreich, aber sie funktionieren nur, wenn die Person sie tragen kann. Ein gestresster Mitarbeiter wird auch mit dem besten Leitfaden kein gutes Gespräch führen. Ein entspannter Mitarbeiter braucht oft gar keinen Leitfaden – er findet intuitiv die richtigen Worte. Deshalb bringt es wenig, an der Oberfläche zu optimieren, wenn die Basis nicht stimmt.
Welche Rolle spielt das Thema in Veränderungsprozessen, etwa bei Umbauten oder Repositionierungen von Hotels?
Eine enorme. Veränderung im Unternehmen bedeutet immer auch Veränderung im Inneren der Mitarbeitenden. Unsicherheit, Angst, Widerstand – all das ist normal. Wenn diese Themen keinen Raum bekommen, blockieren sie Prozesse. Wenn sie gehört werden, entsteht Vertrauen. Und damit Bewegung. Gerade in solchen Phasen ist es entscheidend, nah an den Menschen zu sein.
Gibt es typische blinde Flecken bei Führungskräften in Hotels?
Ja, zum Beispiel zu glauben, dass Emotionen kein Business-Thema sind. Viele können sich gut vorstellen, ein Verkaufstraining zu buchen, aber nicht, in die emotionale Stabilität ihrer Mitarbeitenden zu investieren. Weil es schwerer greifbar ist, weniger messbar. Aber genau dort liegt oft der größte Hebel.
Und was bedeutet das für die Zukunft der Hotellerie?
Wenn Hotellerie ernsthaft sagt, sie verkauft Erlebnisse, dann muss sie sich auch um die emotionale Realität ihrer Mitarbeitenden kümmern. Glückliche Gäste entstehen nicht nur durch Design oder Duftkonzepte – sondern vor allem durch echte Begegnungen. Und die entstehen nur, wenn die Menschen, die sie gestalten, auch die Kapazität dafür haben.
Zum Schluss: Was können Hoteliers gleich morgen konkret anders machen?
Erstens: Gespräche anders führen. Nehmen Sie sich bewusst Zeit für echte Gespräche. Nicht zwischen Tür und Angel. Fragen Sie nicht nur: „Läuft alles?“, sondern: „Was beschäftigt dich gerade?“. Zweitens: Zuhören statt lösen. Widerstehen Sie dem Impuls, sofort Lösungen zu liefern. Oft reicht es, dass jemand sein Thema aussprechen kann. Drittens: Mental Load ernst nehmen. Akzeptieren Sie: Mitarbeitende bringen ihr Leben mit zur Arbeit. Wer diesen „unsichtbaren Rucksack“ reduziert, verbessert automatisch Teamdynamik und Servicequalität.
>> Das Interview ist in der Tophotel Ausgabe 5/2026 erschienen.
