Pandemie, strukturelle Schwächen, strategische Distanz: Adrian Lindner, CEO der Lindner Hotel Group, spricht offen über Fehlentwicklungen, emotionale Tiefpunkte – und darüber, warum die Teilinsolvenz in Eigenverwaltung für das Düsseldorfer Hotelunternehmen die Rettung war.
Tophotel: Herr Lindner, welche Faktoren haben bei Lindner am Ende den Ausschlag für die Insolvenz in Eigenverantwortung gegeben?
Adrian Lindner: Es war eine Kombination aus externen Belastungen und strukturellen Schwächen im Unternehmen. Die Pandemie hat unser Geschäftsmodell massiv getroffen. Die Umsätze sind über einen längeren Zeitraum eingebrochen, während Pacht- und Fixkosten weitgehend unverändert hoch geblieben sind. Gleichzeitig mussten wir uns eingestehen, dass wir strukturell nicht robust genug aufgestellt waren. Einige Pachtverträge erwiesen sich langfristig als wirtschaftlich nicht tragfähig, unsere Kostenstrukturen waren zu hoch, und im Portfolio fehlte es an ausreichend jungen, ertragsstarken Häusern, um Schwächen in anderen Bereichen auszugleichen.
Hinzu kam, dass wir als Familie und als Gesellschafter zeitweise zu weit vom operativen Geschäft entfernt waren und die Gesamtsituation nicht in der notwendigen Klarheit bewertet haben. Auch die interne und externe Kommunikation war nicht gut genug. Die Teilinsolvenz in Eigenverwaltung war am Ende keine taktische Option, sondern die einzige realistische Möglichkeit, das Unternehmen strukturiert zu sanieren, den operativen Betrieb aufrechtzuerhalten und Gläubigern eine geordnete Lösung anzubieten.
Welche Warnsignale gab es schon früher, auf die man als Betreiber dringend achten sollte?
Rückblickend gab es durchaus Hinweise. Über mehrere Jahre hinweg war das Wachstum verhalten, operative Ergebnisse gingen in einzelnen Häusern zurück, während die Pachten teilweise weiter stiegen. Ein weiteres Warnsignal war die zunehmende Komplexität der Organisation. Wenn Strukturen sehr vielschichtig werden und Entscheidungswege länger dauern, verliert man an Geschwindigkeit und Klarheit.
„Der Turnaround beruhte auf konsequenter Fokussierung und struktureller Klarheit.“
Besonders kritisch ist aus meiner Sicht, wenn sich Zentrale und operative Realität entkoppeln. Wenn strategische Diskussionen nicht mehr ausreichend mit dem Alltag im Hotel verbunden sind, entsteht eine gefährliche Distanz. Auch Uneinigkeit auf Gesellschafterebene über einen längeren Zeitraum kann lähmend wirken. Strategische Klarheit ist ein entscheidender Erfolgsfaktor – wenn sie fehlt, sollte man das als ernstes Signal verstehen. Frühes Gegensteuern und transparente Kommunikation erhöhen den Handlungsspielraum enorm.
Was war emotional für Sie während der Insolvenzphase am schwersten?
Emotional ist eine Insolvenzantragstellung ein massiver Einschnitt. Es fühlt sich zunächst wie ein persönliches und unternehmerisches Scheitern an. In einer Branche wie der Hotellerie, die stark von Beziehungen lebt, ist das besonders intensiv. Man weiß, dass Mitarbeitende, Partner und Lieferanten betroffen sind. Es fühlt sich an, als würde man Menschen enttäuschen, die einem über Jahre vertraut haben. Hinzu kommt der Kontrollverlust.
Auch in der Eigenverwaltung steht man unter permanenter Beobachtung. Viele Entscheidungen müssen unter großem Zeitdruck getroffen werden, und bis zur Gläubigerversammlung bleibt Ungewissheit – auch bei Teilerfolgen. Gleichzeitig erlebt man in einer solchen Phase auch enorme Solidarität. Die Erleichterung nach der erfolgreichen Abstimmung in der Gläubigerversammlung war entsprechend groß.
Welche konkreten Maßnahmen haben zur finanziellen Stabilisierung geführt?
Wir haben sehr früh intensive Gespräche mit Verpächtern, Lieferanten und Dienstleistern geführt, um den operativen Betrieb zu sichern. In vielen Fällen konnten konstruktive Vereinbarungen getroffen werden, um wirtschaftlich nicht tragfähige Strukturen anzupassen. Einige Häuser wurden im Zuge des Prozesses an andere Betreiber übergeben, andere Verträge neu verhandelt. Parallel dazu haben wir die Zentrale strukturell verschlankt, Aufgaben neu verteilt und einzelne Funktionen effizienter organisiert. Entscheidend war, dass der operative Betrieb während des gesamten Verfahrens stabil weiterlief und der Finanzplan eingehalten wurde. Das war eine enorme Leistung aller Teams im Unternehmen.
Gab es innovative Geschäftsideen, die zum Turnaround beigetragen haben?
Der Turnaround beruhte weniger auf einzelnen spektakulären Innovationen als auf konsequenter Fokussierung und struktureller Klarheit. Wir haben das Portfolio kritisch überprüft und bereinigt, Verantwortlichkeiten klarer definiert und uns stärker auf unsere Kernkompetenzen konzentriert. Ein wichtiger Faktor war auch die Stabilität mit Hyatt, die uns in dieser Phase unterstützt hat. Manchmal liegt die größte Innovation nicht in einer neuen Idee, sondern in der Bereitschaft, sich ehrlich zu hinterfragen und klare Entscheidungen zu treffen.
Was ist Ihnen bei der Zusammenarbeit mit den Sachwaltern besonders schwergefallen?
Ein solches Verfahren erzeugt einen enormen Mehraufwand für alle Beteiligten. Die Taktung von Entscheidungen ist hoch, viele Prozesse laufen parallel, und die Anforderungen an Transparenz sind deutlich gesteigert. Persönlich besonders herausfordernd war die permanente Abwägung zwischen wirtschaftlicher Notwendigkeit und menschlicher Verantwortung. Hinter jeder Entscheidung stehen Menschen – Mitarbeitende, Partner, Lieferanten. Das darf man nie ausblenden.
Wie wurde die Mitarbeitermotivation gesichert?
Die Stimmung im Unternehmen war bereits vor der Antragstellung angespannt. Die Insolvenz hat zusätzliche Verunsicherung ausgelöst. Wir haben auf intensive persönliche Kommunikation gesetzt. Viele Gespräche wurden geführt – in den Häusern, in der Zentrale, auf allen Ebenen. Es ging darum, zuzuhören, transparent zu erklären und Perspektiven aufzuzeigen. Der operative Betrieb lief stabil weiter, was Vertrauen geschaffen hat. Die Loyalität der Mitarbeitenden war ein wesentlicher Faktor. Wir hatten nur sehr wenige Eigenkündigungen, das war alles andere als selbstverständlich.
Was würden Sie im Nachhinein anders machen?
Ein Insolvenzverfahren ist eine Zeit, auf die man sich wohl kaum perfekt vorbereiten kann. Dafür gibt es auf dem Weg zu viele Unwägbarkeiten und der Verlauf ist zu abhängig von externen Faktoren. Trotzdem hätte ich mir zu Beginn des Verfahrens einen Leitfaden gewünscht, der Abläufe und Dynamiken eines solchen Prozesses in einfacher Laien-Sprache erklärt. Das klingt so simpel, hätte aber sehr geholfen. Es gab doch immer wieder die eine oder andere Überraschung, was den Prozess angeht.