Schwerpunkt Insolvenz Insolvenz als Licht am Horizont?

Steigende Kosten und strategische Fehler treiben Hotelbetreiber in die Insolvenz, die aber auch ein Neustart sein kann. Teil 1 des Tophotel-Zweiteilers beleuchtet die Arcona Hotels & Resorts und die Lindner Hotel Group.

Branchenverbände aus Tourismus und Hotellerie warnten pandemiebedingt bereits Ende 2020 vor einer Insolvenzwelle in der deutschen Hotellerie. Corona war nicht der alleinige Auslöser, aber der Startpunkt zunehmender Insolvenzanmeldungen in der Branche. Schon Ende 2020 meldete das Sofitel in Berlin Insolvenz an, andere Häuser, wie beispielsweise der Hessische Hof in Frankfurt, schlossen vorsorglich erst einmal ganz die Türen.

Die Hintergründe für die aktuelle Insolvenzwelle sind eine toxische Mischung aus negativen Ereignissen: Pandemie-Nachwirkungen wie geringeres Reiseaufkommen im Corporate-Bereich, weniger zahlungskräftige ausländische Gäste, der Ukraine-Krieg, daraufhin Energiekostenexplosion, Inflation – verbunden mit Pachterhöhungen durch Indexmieten – Tariferhöhungen bei den Mitarbeitenden, versäumte Investitionen und Restrukturierungen in den Boom-Jahren.

Dass die große Welle zunächst auf sich warten ließ, hing auch mit dem vorläufigen Aussetzen des Insolvenzrechts in Deutschland zusammen, das die Bundesregierung während der ersten Pandemiemonate beschlossen hatte. Danach folgte zunächst eine Insolvenzanhäufung bei kleineren Betrieben und Gesellschaften, wobei viele von diesen sich gar nicht erst in den Insolvenzprozess begaben, sondern einfach leise vom Markt verschwanden. „Hotelgruppen haben in der Regel rechtliche Expertise inhouse und gleichzeitig auch einen besseren Zugang zu Liquidität“, erläutert hierzu Jürgen Blersch von der Partnerschaftsgesellschaft BGP Insolvenzverwaltungen, Wiesbaden. Außerdem hätten kleinere bis mittelgroße Einzelbetriebe mit hohem Serviceanteil nur wenig Einsparungsmöglichkeiten, wenn sie die Funktionalität ihrer Häuser nicht gefährden wollten.

Zwar können Hoteliers, die in eine finanzielle Notlage geraten, vor einer Insolvenzanmeldung nach weiteren Kreditlösungen suchen. Doch das sei einerseits oft zu spät, andererseits auch nicht immer zielführend. Nicht zuletzt erhöhen sich auf diese Weise die Verbindlichkeiten zusätzlich. „Ein Insolvenzverfahren bietet zunächst einmal erhebliche Potenziale, ein Unternehmen von finanziellen Altlasten zu befreien und es im Rahmen einer Sanierung auch finanziell wieder neu aufzustellen, zum Beispiel durch das Auflösen von zu hohen Pachten, nachteiligen Leasing-Verträgen oder der Trennung von Personal. Unter Berücksichtigung der durch Insolvenzgeld für bis zu drei Monate gesicherten Nettoentgelt-Ansprüche der Arbeitnehmer kann über dessen Vorfinanzierung bereits das Insolvenzantragsverfahren genutzt werden, um die spätere Sanierung im eröffneten Verfahren – auch in Eigenverwaltung – vorzubereiten“, so Blersch.

Nicht ausreichend sensibilisiert

Tophotel bekannte Hotelgruppen, die in den vergangenen drei Jahren in Deutschland Insolvenz anmeldeten, taten dies ausschließlich über Insolvenzverfahren in Eigenverwaltung. Dabei bleibt die aktuelle Geschäftsführung weiter am Ruder und will vor allem dem Markt die Sanierungsfähigkeit des Unternehmens signalisieren. „Allerdings muss der Hotelbetreiber dafür zum einen die seit 2021 erheblich höheren Anforderungen des Paragrafen 270a InsO (Insolvenzordnung) für eine gerichtliche Anordnung einer – vorläufigen – Eigenverwaltung erfüllen und zum anderen über die erforderliche insolvenzrechtliche Expertise verfügen, das heißt, einen Insolvenzrechtsspezialisten mit in die Geschäftsführung aufnehmen“, informiert Blersch und gibt zu Bedenken: „Dies ist oft mit einem nicht unerheblichen Kostenaufwand verbunden.“

Eine Fortführung bis zu einer Sanierungslösung könne aber meist genauso gut in einem Regelinsolvenzverfahren in enger Zusammenarbeit mit der aktiven Hotelführung erfolgen, da auch dieses immer zum Ziel habe, überlebensfähige Betriebe beziehungsweise Betriebsteile zu sanieren oder zu erhalten.

Blersch ist davon überzeugt, dass selbst heute noch viele Hoteliers und Gastronomen nicht ausreichend für das Thema Insolvenz sensibilisiert sind. „Eine Zahlungsunfähigkeit liegt nicht nur dann vor, wenn die Zahlungen eingestellt wurden, das heißt, überhaupt keine Zahlungen mehr geleistet werden, sondern bereits dann, wenn der Betrieb nicht mehr in der Lage ist, seine Verbindlichkeiten zum Zeitpunkt der Fälligkeit im Wesentlichen zu befriedigen.“ Verlangt werde dazu eine Deckung von mindestens 90 Prozent, die zur Vermeidung der rigiden persönlichen Haftung der Geschäftsleiter nur durch eine professionelle, engmaschige Liquiditätsplanung überwacht und sichergestellt werden kann. „Hier kann dem jeweiligen Betriebsinhaber nur dringend empfohlen werden, rechtzeitig insolvenzrechtlich qualifizierte Beratung und nicht nur den eigenen Steuerberater in Anspruch zu nehmen“, so Blersch.

Alternativ haben Unternehmen seit dem 1. Januar 2021 auch die Möglichkeit, sich außerhalb eines formellen Insolvenzverfahrens über das Reorganisationsinstrument StaRUG (Unternehmensstabilisierungs- und -restrukturierungsgesetz) zu sanieren. Dieses Verfahren wurde vorrangig für eine Restrukturierung des Unternehmens gegenüber seinen Finanzgläubigern, etwa Banken, Kreditgebern und Anleihegläubigern, eingeführt. „Ich hoffe, dass diese Sanierungsinstrumente von den Verantwortlichen in der Branche wahrgenommen und die immer noch latent vorhandenen Reputationsängste im Falle eines Sanierungsverfahrens weiter abgebaut werden. Allerdings können mit diesem noch vorinsolvenzlichen Verfahren keine Vertragsverhältnisse wie Pacht oder Beschäftigung von Mitarbeitern reorganisiert werden“, so Blersch.

Erste Hotelbetreiber, die ihre Insolvenzen in Eigenverwaltung nach der Pandemie bekannt gaben, waren in Deutschland die Success Hotel Management GmbH im Januar 2022 sowie die Arcona Hotels & Resorts aus Rostock im September 2023 – beides als solide und erfahren geltende Unternehmen. In Spanien meldete die Hotelgruppe Room Mate 2022 Insolvenz an. Während die Success Hotels von der damaligen HR-Group – heute Revo Hospitality Group und selbst im Insolvenzverfahren – geschluckt wurden und das bisherige Management ausschied, hatten die Arcona Hotels ihre Insolvenz Mitte 2024 durch Sanierung nach rund sieben Monaten Verfahren beendet. Und auch Kike Sarasola, Präsident und Gründer der Room Mate Group, führt seine Gruppe heute dank des Einstiegs des amerikanischen Fonds Angelo Gordon Investments in Partnerschaft mit der kanadischen Westmont Hospitality als Investoren selbst weiter.

Portfolioverkleinerung als Chance

Arcona kämpfte sich selbst aus dem Schlamassel und überzeugte seine Gläubiger mit einem strikten Restrukturierungskurs und Sanierungskonzept. Heute ist die Gruppe wieder wirtschaftlich handlungsfähig und mit einem fokussierten kleineren Portfolio aus acht Häusern operativ am Markt aktiv. In der Umstrukturierungsphase trennte sich das Unternehmen von insgesamt zwei Betrieben in Deutschland – Rügen und Thüringen – sowie von je einem Betrieb und einem Projekt in Österreich. Angesichts der weiterhin zu erwartenden Konsumentenzurückhaltung wurden außerdem die Service-Organisation im F&B-Bereich angepasst und der Direktkundenvertrieb sowie der E-Commerce weiterentwickelt. Weitere kleinere und größere interne Maßnahmen umfassten unter anderem eine konsequente Kostenreduktion, operative Effizienzprogramme und Verhandlungen mit Lieferanten. Zudem wurde das zentrale Managementteam verkleinert. Ziel des Sanierungskonzepts über einen Insolvenzplan war es von Beginn an, das Unternehmen als Gruppe fortzuführen.

Rückblickend sagt Arcona-CEO Alexander Winter zu den Schwierigkeiten in dieser Zeit: „Über die gesamte Phase, von der Vorbereitung der Antragstellung bis zur Gläubigerversammlung, war es nicht klar, ob es gelingen würde, dass die Gruppe in der jetzigen Größe wirklich fortbestehen und von uns weitergeführt werden kann. Zusätzlich musste jeden Tag enorme Kraft aufgebracht werden, einerseits dem Team Stabilität und Perspektive zu bieten, andererseits neuen Herausforderungen im Insolvenzverfahren zu begegnen und diese mit Geschäftspartnern, Gläubigern, den Insolvenzberatern und dem gerichtlich zur Überwachung eingesetzten Sachwalter zu lösen.“

Zudem sei das Verfahren von sehr aufwendigen Freigabeprozessen geprägt gewesen, die das operative Geschäft häufig verlangsamt hätten. Ungewohnt sei für ihn zu Beginn auch die Tatsache gewesen, dass man sich das Vertrauen der Begleiter erst erarbeiten musste. „Die Prioritäten wurden nicht selbst bestimmt, sondern häufig von außen und kurzfristig neu vorgegeben“, erinnert sich Winter. 

Mitarbeitende und Gäste im Prozess mitnehmen

Dass es Arcona weitestgehend gelang, die Motivation der Mitarbeitenden während der Krise aufrechtzuerhalten, führt Winter auf mehrere Faktoren zurück: zum einen auf die transparente und regelmäßige Kommunikation zur Situation und zu Zukunftsaussichten, aber auch zu schwierigen Entscheidungen wie Stellenabbau und Portfolio-Reduzierungen. Zum anderen habe man pünktliche Gehaltszahlungen in den ersten drei Monaten im Antragsverfahren über eine Vorfinanzierung des Insolvenzgeldes durch einen Zwischenfinanzierer sichergestellt, danach über die kontinuierlichen Einnahmen.

Damit mussten die Mitarbeitenden während der Dauer des Insolvenzantragsverfahrens nicht auf ihre Gehälter warten, wie dies normalerweise üblich ist, weil der Auszahlungsprozess bei der Bundesanstalt für Arbeit erst nach Eröffnung des Insolvenzverfahrens beginnt und dann noch einige Zeit in Anspruch nimmt. „So eine Zwischenfinanzierung läuft über den Restrukturierer in Abstimmung mit dem Sachwalter und hat bei uns in Zusammenarbeit mit der National-Bank sehr gut funktioniert“, so Winter. Zudem habe man die Mitarbeiter stets aktiv in den Sanierungsprozess und die gemeinsame Zukunftsvision eingebunden.

Ähnliches wurde unternommen, um das Vertrauen der Gäste zu bewahren: „Die Skepsis der Gäste war deutlich geringer, als wir sie im Vorfeld erwartet haben“, zeigt sich Winter heute erleichtert. „Auch hier erhöhten die regelmäßige Kommunikation zum Status des Insolvenzverfahrens mit Veranstaltern, Vertriebspartnern, aber auch über die Pressemitteilungen das Vertrauen, dass unsere Aussagen verbindlich sind. Zudem waren unsere Mitarbeitenden jederzeit in der Lage, die Gäste darüber aufzuklären, dass ihr Aufenthalt wie geplant stattfinden konnte. Sie konnten auch über Veränderungen, zum Beispiel im Angebot vor Ort, Auskunft geben. Wir haben in der Insolvenz keine Anzahlungen, auch nicht für günstige Frühbucherraten, einfordern können, was das Risiko der Gäste weitgehend begrenzt hat.“

Der Markt bleibt schwierig

Auch wenn das Verfahren erfolgreich abgeschlossen werden konnte, bleibt das Marktumfeld nicht nur für Arcona, sondern für alle Betreiber weiterhin herausfordernd. „Die anhaltenden Insolvenzen in unserer Branche zeigen, dass die Krise für viele Unternehmen noch nicht überwunden ist – auch wir spüren diese Rahmenbedingungen weiterhin sehr deutlich“, sagt Winter. „Zusätzlich wurden wir im Jahr 2025 von einem Cyberangriff getroffen, der uns ab Mai bis zum Jahresende stark gebunden hat. Wirtschaftlich blieb der Schaden dank einer Cyber-Versicherung begrenzt, organisatorisch führte der Vorfall jedoch dazu, dass andere strategische Projekte zeitweise zurückgestellt werden mussten.“

Im Nachhinein gibt sich der Arcona-CEO aber auch selbstkritisch: „Die Verschlechterung der wirtschaftlichen Rahmenbedingungen war eine wesentliche Ursache unserer Insolvenz. Diese Entwicklung haben wir zu lange beobachtet und darauf gehofft, dass sich die Lage wieder entspannen würde – was nicht der Fall war. Rückblickend hätten wir deutlich früher und konsequenter reagieren müssen: durch schnellere Kostensenkungen, eine frühere Anpassung unserer expansiven Strategie und einen stärkeren Abbau von Overhead-Strukturen. Heute arbeiten wir mit einer deutlich schlankeren Organisation und konzentrieren uns konsequent auf unsere Kernaufgaben – eine Erkenntnis, die wir dauerhaft bewahren.“

Lindner Hotels: Sanierung innerhalb weniger Monate

Lehren und Erkenntnisse zogen auch andere aus ihren Verfahren. Im Dezember 2024 machte die Lindner Hotels AG ihre Probleme öffentlich. Am 1. März 2025 wurde das Insolvenzverfahren in Eigenverwaltung für einen Teil der Häuser eröffnet. Einen CEO hatte das Unternehmen damals nicht. Diese Position nimmt seit dem 1. Oktober 2025 offiziell Adrian Lindner ein, der aber schon vor seiner offiziellen Ernennung in den Prozess eingestiegen war, um dem Unternehmen mit seiner Expertise beizustehen. Die Sanierung konnte innerhalb weniger Monate zum 26. August 2025 abgeschlossen werden. Auch Lindner kehrte damit wirtschaftlich restrukturiert und stabilisiert in den regulären Geschäftsbetrieb zurück.

„Unser Ziel war es zunächst, den Betrieb aufrechtzuerhalten, für Gäste, Lieferanten und Eigentümer, und um die Deckungszusagen des Sachwalters zu stützen“, erläutert Adrian Lindner. Dabei seien auch nicht profitable Häuser unter veränderten Bedingungen weitergeführt worden, bis ein neuer Betreiber gefunden werden konnte. Zu den internen Verschlankungsmaßnahmen zählten laut Lindner die Abschaffung der Führungsebene der Vice Presidents, zudem habe man sich von der Abteilung Technical Services getrennt – auch weil ja ohnehin ein eigenes Architekturbüro zum Firmenverbund zähle. Damit habe sich die Mitarbeiterzahl im Headquarter von 110 auf knapp 80 reduziert.

Geprüft wurde in diesem Zusammenhang auch die Zusammenarbeit mit dem internationalen Vertriebspartner Hyatt Hotels & Resorts, mit dem Lindner heute noch enger zusammenarbeitet als zuvor. Der Markenname Lindner habe kaum unter der Teilinsolvenz gelitten, die Marke Lindner habe bei den Gästen nach wie vor einen guten Ruf. „Von der Insolvenz haben die gewerblichen Kunden etwas mitbekommen, viele private gar nicht“, sagt Adrian Lindner.

Die Beispiele zeigen: Eine Insolvenz in Eigenverwaltung ist kein einfacher Weg – sie verlangt Transparenz, Disziplin und harte Entscheidungen. Zugleich kann sie der Beginn eines kontrollierten Neustarts sein. Weitere Hintergründe und Stimmen zu aktuellen Insolvenzwelle beleuchten wir im zweiten Teil dieser Recherche in der kommenden Ausgabe.

>> Der Beitrag ist in der Tophotel Ausgabe 3 - 4/2026 erschienen.