Zum 75-jährigen Bestehen des Fünfsterne-Superior-Hotels Bareiss sprechen Britta, Hannes und Hermann Bareiss über inhabergeführtes Unternehmertum, ihre Nachfolgestrategie und den Willen, Tradition stetig weiterzuentwickeln.
„Für den Gast gibt es kein Nein.“ Dieser Satz von Hermine Bareiss prägt das Selbstverständnis im Fünfsterne-Superior-Hotel Bareiss in Baiersbronn-Mitteltal bis heute. Zum 75-jährigen Bestehen des Hauses sprechen Britta, Hannes und Hermann Bareiss über die Verantwortung, ein Familienunternehmen langfristig zu führen. Der Monotalk zeigt, wie inhabergeführtes Unternehmertum in der Spitzenhotellerie funktionieren kann: mit klarer Nachfolgestrategie, konsequenter Reinvestition und der Bereitschaft, Tradition immer wieder weiterzuentwickeln.
Tophotel: 75 Jahre Hotel Bareiss – was steckt hinter dem vielzitierten „Bareiss-Feeling“?
Hannes Bareiss: Das Bareiss-Feeling entsteht nicht allein durch Ausstattung oder Angebotsbreite, sondern durch eine konsequent gelebte Gastgeberkultur. Es ist die Philosophie meiner Großmutter, die bis heute von vielen langjährigen Mitarbeitenden getragen wird. Diese Kontinuität schafft Vertrauen – bei Gästen wie bei Mitarbeitenden. Ein zentraler Faktor ist zudem die sichtbare Präsenz unserer Familie. Wir führen das Haus nicht anonym, sondern persönlich. Das schafft Vertrauen und Identifikation. Gleichzeitig entwickeln wir das Produkt kontinuierlich weiter und investieren mit langfristiger Perspektive. Tradition und strategische Evolution gehen bei uns Hand in Hand – daraus entsteht Identität.
Britta Bareiss: Im Kern geht es um persönliche Bindung. Unsere Gäste werden mit Namen begrüßt, rund 80 Prozent sind Stammgäste. Viele empfinden das Bareiss als zweites Zuhause. Dieses Vertrauen entsteht durch Verlässlichkeit, Präsenz der Familie und eine Atmosphäre, die gewachsen ist. Davon gibt es nicht mehr viele Häuser.
Tradition spielt bei Ihnen eine große Rolle. Was ist nicht verhandelbar?
Hannes Bareiss: Der zentrale Satz meiner Großmutter lautete: „Für den Gast gibt es kein Nein.“ Das bedeutet keine Grenzenlosigkeit, sondern Lösungsorientierung. Wir suchen Wege, denken vom Gast aus. Diese Servicehaltung prägt das gesamte Haus – vom täglichen Umgang mit Gästen bis zur Kulinarik. Das ist unser Kern.
„Tradition und strategische Evolution gehen bei uns Hand in Hand.“
Hannes Bareiss
Britta Bareiss: Daneben sind es bewusst gepflegte Rituale: die Rose für die Damen am Samstagabend oder die persönliche feierliche Ehrung unserer langjährigen und treuen Gäste durch meinen Schwiegervater. Solche Gesten sind Ausdruck von Wertschätzung. Sie schaffen emotionale Bindung – und damit langfristige Loyalität.
Wo mussten Sie bewusst mit Tradition brechen, um zukunftsfähig zu bleiben?
Britta Bareiss: Wir überprüfen regelmäßig, welche Angebote noch zur Lebensrealität unserer Gäste passen. Was früher stimmig war, ist es nicht automatisch heute. Solche Anpassungen erfolgen behutsam, aber konsequent.
Hannes Bareiss: Früher standen Gruppenprogramme und gesellige Formate stärker im Vordergrund. Heute wünschen viele Gäste mehr Individualität und Rückzug. Also haben wir das Angebot flexibilisiert: weniger Pflichtprogramm, mehr Wahlfreiheit. Für uns bedeutet Tradition nicht Bewahren um jeden Preis, sondern Weiterentwicklung mit Augenmaß.
Der Generationenwechsel ist in vielen Hotels ein kritischer Punkt. Warum ist er bei Ihnen gelungen?
Hermann Bareiss: Weil er vorbereitet wurde. Als Hannes 2009 eingestiegen ist, habe ich ihn bewusst als Geschäftsführer an meine Seite geholt. Aus einem alleinigen Geschäftsführer wurden zwei. Das war eine strategische Entscheidung – kein symbolischer Schritt. Nachfolge muss aktiv gestaltet werden, sonst scheitert sie. Viele Familienhotels sind daran zerbrochen. Häufig liegt es nicht an der jungen Generation, sondern daran, dass die ältere nicht rechtzeitig Verantwortung abgibt und den richtigen Rahmen schafft.
Hannes Bareiss: Die Zuständigkeiten sind klar: Formal tragen Britta und ich heute die operative und strategische Verantwortung. Mein Vater ist nicht mehr im Tagesgeschäft, steht uns aber beratend zur Seite. Seine Erfahrung holen wir bewusst ein, die Entscheidungen treffen wir.
Britta Bareiss: Der Übergang war fließend, kein abrupter Schnitt. Klare Rollen, aber großer Respekt vor der Erfahrung der Seniorgeneration. Mein Schwiegervater übernimmt Aufgaben, die ihm Freude bereiten, etwa Gästegespräche oder die Begrüßung am Wochenende. Dieses Zusammenspiel aus klaren Zuständigkeiten und Vertrauen ist für ein Familienunternehmen entscheidend.
Wo gibt es Reibung zwischen den Generationen – und wie gehen Sie damit um?
Britta Bareiss: Natürlich diskutieren wir, vor allem bei Investitionen und strategischen Fragen. Unterschiedliche Perspektiven gehören dazu – entscheidend ist, dass alle dasselbe Ziel verfolgen. Oft entsteht aus der Reibung die bessere Lösung.
Hannes Bareiss: Bei Themen wie Digitalisierung führen wir Jüngeren. Bei baulichen Fragen bringt mein Vater enorme Erfahrung ein – und ist oft radikaler als wir. Diese Mischung aus Erfahrung, Offenheit und klarer Rollenverteilung sorgt dafür, dass wir trotz unterschiedlicher Ansichten schnell wieder zusammenfinden.
Welche Spielräume zwischen den Generationen braucht es für eine gelungene Nachfolge?
Hermann Bareiss: Nachfolge gelingt nur mit echten Spielräumen, im Unternehmen wie im Privaten. Die junge Generation muss Verantwortung übernehmen, eigene Akzente setzen dürfen. Ich selbst habe früher Tag und Nacht gearbeitet, der Betrieb stand immer an erster Stelle, die Familie kam oft zu kurz. Rückblickend war das nicht richtig. Britta und Hannes gehen bewusster mit dieser Balance um – das unterstütze ich ausdrücklich.
Welche Themen treiben Sie als junge Generation besonders voran?
Hannes Bareiss: Unser Schwerpunkt liegt auf der wirtschaftlichen und organisatorischen Weiterentwicklung. Die Arbeitsrealität hat sich verändert – Effizienz, klare Prozesse und attraktive Arbeitsplätze sind heute entscheidend, um Qualität dauerhaft zu sichern. Deshalb investieren wir konsequent in den Back-of-House-Bereich: moderne Küchenstrukturen, digitale Systeme und Mitarbeiterwohnungen. Parallel entwickeln wir das Produkt kontinuierlich weiter, insbesondere im Logisbereich mit neuen Suiten und regelmäßigen Renovierungen. Für uns geht es um die Balance: optimale Rahmenbedingungen für Mitarbeiter und stetige Qualitätssteigerung für unsere Gäste.
Was zeichnet Sie als Unternehmer-Ehepaar aus?
Hannes Bareiss: Wir teilen denselben Qualitätsanspruch und denken strategisch in die gleiche Richtung. Unser Ziel ist Exzellenz, nicht Mittelmaß.
Britta Bareiss: Wir ergänzen uns in unseren Zuständigkeiten und reinvestieren konsequent ins Unternehmen. Dieser gemeinsame Anspruch, das Bareiss weiter auf höchstem Niveau zu führen, verbindet uns.
Welche unternehmerischen Wendepunkte waren in 75 Jahren entscheidend?
Hermann Bareiss: Ein entscheidender Schritt war in den 70er-Jahren die Erweiterung auf 180 Betten. Erst diese Größenordnung ermöglichte den Ausbau von Gastronomie und Infrastruktur. Wichtig war dabei: Wir haben stets eigenfinanziert, ohne Investoren. Jede Investition musste wirtschaftlich tragfähig sein – auch wenn manche Projekte, wie das Restaurant Bareiss, einen langen Atem brauchten. Der zweite Meilenstein war der strategische Grundstückserwerb. Heute umfasst das Hotelareal rund 180.000 Quadratmeter – die Grundlage für das heutige Resort. Ohne diese Flächen gäbe es viele Angebotsbereiche nicht. Kontinuität in der Weiterentwicklung bei wirtschaftlicher Stabilität war und ist dabei unser Prinzip.
„Unser Ziel ist Exzellenz, nicht Mittelmaß.“
Hannes & Britta Bareiss
Hannes Bareiss: Für meine Generation war der konsequente Ausbau der Kulinarik zur strategischen Säule prägend – bis hin zur Drei-Sterne-Positionierung. Ebenso wichtig war in den 90er-Jahren das Rebranding vom „Kurhotel Mitteltal“ zum „Hotel Bareiss“ mit klarer Fokussierung auf Individualurlaub und dem Ausstieg aus dem Tagungsgeschäft. Der dritte Schritt war die Transformation vom Ferienhotel zum Resort – durch Wellness-Ausbau, Außenstandorte und kontinuierliche Investitionen. Entscheidend war, dass all das einem klaren Masterplan folgte. So entstand eine eigenständige Destination mit hoher Aufenthaltsqualität und Unabhängigkeit vom Wetter.
Stichwort Masterplan: Welche Investitionen stehen als Nächstes an?
Hannes Bareiss: Mit der Sanierung des Gartenflügels bringen wir alle Zimmer auf internationales Fünfsterne-Luxusniveau. Künftig geht es weniger um Nachholbedarf, sondern um kontinuierliche Facelifts. Der Fokus verlagert sich nun auf das Haupthaus. Geplant ist eine Erweiterung der Restaurantflächen, da wir hier – insbesondere durch Familien – an Kapazitätsgrenzen stoßen.
In diesem Zuge wollen wir auch Wellness- und Aufenthaltsbereiche weiterentwickeln, zusätzliche Terrassen und großzügigere Rückzugsräume schaffen. Ebenso prüfen wir Investitionen im Fitnessbereich und perspektivisch eine Tiefgarage, um das Areal weiter aufzuwerten. Wir denken in Etappen von zehn bis fünfzehn Jahren. Unsere Unabhängigkeit – ohne Investoren oder Konzernvorgaben – gibt uns dabei die notwendige Flexibilität.
Wie lassen sich die geplanten Erweiterungen räumlich umsetzen?
Hannes Bareiss: Die baulichen Voraussetzungen sind geschaffen. Erweiterungen sind nach Süden und Südwesten möglich, die Grundstücke gehören uns, die Infrastruktur ist vorbereitet. Service- und Küchenanbindung bleiben effizient – das macht die Maßnahmen logistisch und wirtschaftlich sinnvoll.
Britta Bareiss: Wir wachsen nicht über zusätzliche Betten, sondern über Qualität. Die Zimmeranzahl bleibt stabil, punktuell werden Räume zugunsten von Komfort zusammengelegt. Priorität haben künftig öffentliche Bereiche, Restaurants und Wellness. Wachstum bedeutet für uns Raumgewinn und Angebotsqualität – nicht Volumen.
Hermann Bareiss, Ihnen wird seit jeher ein feines Gespür für Gästewünsche nachgesagt – woran merken Sie, dass es Zeit für Veränderung ist?
Hermann Bareiss: Veränderung war und ist unsere einzige Konstante. Unsere Gäste erwarten Weiterentwicklung – und sie formulieren das auch klar. In Gesprächen höre ich oft: Es ist schön, wenn es beim Wiederkommen etwas Neues gibt. Dieser Anspruch treibt uns an. In den 90er-Jahren, als international spektakuläre Hotelpaläste entstanden, war uns klar, dass wir als familienfinanziertes Haus nicht über Größe konkurrieren können. Unsere Antwort war die „Software“: Herzlichkeit, Verlässlichkeit, echte Gastfreundschaft. Natürlich investieren wir in die Substanz – entscheidend ist aber das Konzept dahinter. Wer Atmosphäre schafft und den Gast in den Mittelpunkt stellt, bleibt relevant.
Investitionen sind in der Ferienhotellerie immer ein Risiko. Wo ringen Sie am meisten?
Hannes Bareiss: Am schwierigsten sind Investitionen, die der Gast nicht unmittelbar wahrnimmt – etwa in Brandschutz, Technik oder Infrastruktur. Sie sind teuer und bringen keinen sichtbaren Imageeffekt. Trotzdem sind sie unternehmerische Pflicht. Wer hier zu spät handelt, riskiert langfristig mehr.
Britta Bareiss: Entscheidend ist Priorisierung. Nicht alles lässt sich gleichzeitig realisieren. Wir prüfen genau, was dringend, strategisch sinnvoll oder verschiebbar ist – und handeln geplant, nicht reaktiv.
Das Hotel Bareiss & seine Inhaber
Das Hotel Bareiss in Baiersbronn-Mitteltal im Schwarzwald wurde 1951 von Hermine Bareiss als „Kurhotel Mitteltal“ gegründet und wird heute in dritter Generation familiengeführt. Aus dem einstigen 12‑Zimmer-Haus entwickelte sich ein Fünfsterne-Superior-Resort mit 120 Zimmern und internationaler Reputation. Das Restaurant Bareiss ist seit 2007 durchgängig mit drei Michelin-Sternen ausgezeichnet. Rund 340 Vollzeitäquivalente – insgesamt mehr als 400 Mitarbeitende – arbeiten im Unternehmen.
Hermann Bareiss, Inhaber und prägende Unternehmerpersönlichkeit des Hauses, kehrte 1966 nach Stationen als ausgebildeter Koch unter anderem in Paris, London, der Schweiz und Kairo in den elterlichen Betrieb zurück. Zuvor war er Direktionsassistent im renommierten Hotel Bachmair in Rottach-Egern. 1973 übernahm er das Hotel im Alter von 29 Jahren und entwickelte es über Jahrzehnte zu einem der führenden Privathotels Deutschlands mit ausgezeichneter Spitzenkulinarik.
Hannes Bareiss ist gelernter Koch im FHG-Modell und Betriebswirt mit Abschluss am MCI Innsbruck. 2009 trat er in die Geschäftsleitung ein. Seit 2015 führt er das Haus gemeinsam mit seiner Frau Britta Bareiss und seinem Vater Hermann Bareiss in einer familiären Dreierspitze.
Britta Bareiss absolvierte ihre Ausbildung zur Restaurantfachfrau im FHG-Modell im Hotel Bareiss und studierte anschließend an der DHBW Ravensburg. Britta und Hannes Bareiss sind seit 2015 verheiratet und haben drei Kinder.
Wie stark orientieren Sie sich am Wettbewerb – und wie konsequent gehen Sie Ihren eigenen Weg?
Hermann Bareiss: Natürlich beobachten wir den Markt – national wie international. Es gibt starke Häuser, viele investieren erheblich in die bauliche Substanz. Aber Größe allein ist nicht ausschlaggebend. Unser Anspruch lautet seit vielen Jahren: Für unsere Gäste – und auch für unsere Mitarbeiter – darf es keine Alternative zum Bareiss geben. Deshalb setzen wir bewusst auf die Verbindung von Substanz und gelebter Gastlichkeit – auf Gastronomie, Verlässlichkeit und eine klare Kultur im Haus. Entwicklungen nehmen wir aufmerksam wahr, aber wir folgen keiner kurzfristigen Strömung.
Ihre mutigste Entscheidung rückblickend?
Hermann Bareiss: 1966 hierzubleiben. Ich war 22, hatte im Bachmair am See beste Perspektiven – und stand vor der Entscheidung, in die große Hotellerie zurückzugehen oder das kleine Kurhotel meiner Mutter weiterzuentwickeln. Sie hatte das Haus als Kriegswitwe unter großen persönlichen und wirtschaftlichen Herausforderungen aufgebaut. Ich bin früh mit unternehmerischer Verantwortung konfrontiert worden und wusste, was Risiko bedeutet. Die Entscheidung, in Mitteltal zu bleiben und hier etwas Eigenständiges aufzubauen, war keineswegs selbstverständlich. Rückblickend war sie die Grundlage für alles Weitere – und ich habe sie nie bereut.
Gab es unternehmerische Fehlentscheidungen, aus denen Sie besonders viel gelernt haben?
Hermann Bareiss: Gravierende Fehlentscheidungen bei den großen Weichenstellungen haben wir uns nicht erlaubt – dafür haben wir zu sorgfältig geprüft. Risiken ja, aber kalkulierte. Die eigentlichen Lernprozesse lagen im Alltag, vor allem in Personalfragen. Gerade in den 60er- und 70er-Jahren war es schwierig, geeignete Mitarbeiter zu finden. Da gab es auch menschliche Enttäuschungen. Entscheidend ist, wie man damit umgeht und daraus Konsequenzen zieht.
Hannes Bareiss: Als familiengeführtes Unternehmen unserer Größenordnung können wir uns strategische Fehlentscheidungen – insbesondere bei Investitionen – kaum leisten. Deshalb prüfen wir sehr genau und investieren nur dort, wo wir Markt, Gäste und Positionierung klar einschätzen können. Unsere Entwicklungsschritte sind langfristig geplant und vorbereitet.
Wo liegen heute die größten unternehmerischen Risiken?
Hannes Bareiss: Pandemien, Energiepreise oder volatile Märkte wirken direkt auf Kostenstrukturen und Nachfrage. Das sind Risiken, die wir nicht steuern können. Deshalb setzen wir auf konsequentes Risikomanagement bei Investitionen und Finanzierung und gehen nur kalkulierte Risiken ein.
Hermann Bareiss: Die wesentlichen Risiken entstehen heute außerhalb des eigenen Hauses – durch geopolitische Entwicklungen und wirtschaftliche Unsicherheiten, die Reiseverhalten und Märkte beeinflussen. Solche Faktoren muss man aufmerksam beobachten. Stabilität geben uns unsere Stammgäste: Über 80 Prozent kommen regelmäßig wieder. Diese Loyalität trägt auch in bewegten Zeiten.
Britta Bareiss: Gleichzeitig profitieren wir von einer stabilen, überwiegend deutschsprachigen Gästestruktur. Urlaub im eigenen Land gewinnt in unsicheren Zeiten oft an Bedeutung. Am Ende bleibt aber: Unternehmerisches Risiko gehört dazu – entscheidend ist, wie verantwortungsvoll man damit umgeht.
Wo investieren Sie derzeit am mutigsten?
Hannes Bareiss: Die größte unternehmerische Herausforderung ist die geplante Erweiterung der Restaurantflächen im Herzen des Hauses. Ein konkreter Zeitpunkt steht noch nicht fest, aber das Projekt wird tief in die bestehende Struktur eingreifen – über mehrere Ebenen hinweg und mit komplexer technischer Anbindung. Baulich wie wirtschaftlich ist das eine neue Dimension.
„Gravierende Fehlentscheidungen bei den großen Weichenstellungen haben wir
Hermann Bareiss
uns nicht erlaubt – dafür haben wir zu sorgfältig geprüft."
Britta Bareiss: Hinzu kommt das Risiko einer temporären Hotelschließung. Verlorene Zeit lässt sich nicht kompensieren. Deshalb planen wir in Etappen und mit großer Sorgfalt. Es ist eine Investition mit Mut und mit klarer langfristiger Perspektive.
Ist man als gewachsenes Familienunternehmen vorsichtiger – oder gerade deshalb mutiger?
Hermann Bareiss: Vorsicht und Mut schließen sich nicht aus. Ein Familienunternehmen braucht ein solides Fundament – wer in guten Zeiten nicht stabil wirtschaftet, gerät in Krisen schneller unter Druck. Aber Vorsicht darf nicht zur Lähmung führen. Wer sich von äußeren Entwicklungen dauerhaft bremsen lässt, verliert unternehmerische Handlungsfähigkeit. Wenn die Basis stimmt, muss man auch als Familienbetrieb bereit sein, kalkulierte Risiken einzugehen.
Das Bareiss gilt als Talentschmiede – wie sichern Sie Loyalität und Kontinuität im Team?
Hannes Bareiss: Ein zentraler Baustein ist unsere 2014 gegründete Akademie. Sie steht für strukturierte Aus- und Weiterbildung auf höchstem Niveau. Wer Leistung zeigt, wird gezielt gefördert – vom Auszubildenden bis zur Führungskraft. Diese Perspektiven machen uns als Arbeitgeber attraktiv und stärken die Bindung ans Haus.
Britta Bareiss: Wir begleiten viele junge Menschen über Jahre hinweg – fachlich wie persönlich. Aus Auszubildenden werden Führungskräfte, aus Mitarbeitern langjährige Wegbegleiter. Diese Entwicklung schafft eine tiefe Verbundenheit. Dass bei unseren Ehemaligentreffen Hunderte zurückkehren, zeigt: Loyalität entsteht durch Wertschätzung, klare Perspektiven und ein echtes Miteinander.
Was erwarten Mitarbeitende heute, was früher kaum eine Rolle spielte?
Hannes Bareiss: Die Erwartungen sind deutlich komplexer geworden. Recruiting und Mitarbeiterbindung erfordern heute strukturierte Prozesse – vom professionellen Onboarding über Sprachkurse und Patenprogramme bis zur gezielten Weiterbildung in unserer Akademie. Gleichzeitig zählt das Gesamtpaket: Mitarbeiterwohnungen, Verpflegung, Freizeit- und Fitnessangebote.
Britta Bareiss: Junge Menschen vergleichen sehr genau. Wer sich heute für einen Betrieb entscheidet, entscheidet sich für ein Umfeld – nicht nur für einen Job. Gerade in einer ländlichen Region müssen wir aktiv um Talente werben: mit Präsenz auf Messen, in Schulen und mit offenen Bewerbertagen. Mitarbeitergewinnung ist heute aktive Beziehungsarbeit. Und die Arbeitgebermarke, die wir über Jahrzehnte aufgebaut haben, zahlt sich aus.
Noch ein Blick in die Zukunft: Was wünschen Sie sich für das Bareiss in 25 Jahren?
Hannes Bareiss: Unternehmerische Freiheit. Dass wir auch künftig unabhängig entscheiden und unsere Kernkompetenzen weiterentwickeln können – Kulinarik, Wellness und Dienstleistung auf höchstem Niveau. Trends werden sich ändern, echte Gastfreundschaft bleibt.
Britta Bareiss: Keine Revolution, sondern konsequente Evolution. Mehr Komfort, neue Impulse – aber mit derselben Handschrift. Und dass das Haus in der Familie bleibt und weiterhin persönlich geführt wird: präsent, nahbar, mit Freude. Hermann Bareiss: Ich wünsche mir, dass das Bareiss seinen Weg mit Qualität, Weitblick und klarer Handschrift fortsetzt. Entscheidend bleibt, Gäste und Mitarbeiter gleichermaßen zu begeistern. Wenn das gelingt, hat das Haus auch mit 100 Jahren ein klares Alleinstellungsmerkmal.
>> Das Interview ist in der Tophotel Ausgabe 3-4/2026 erschienen.
