#Monotalk Anett Gregorius über Extended Stay

Der Markt für Serviced Apartments wächst rasant und bietet sowohl Investoren als auch Betreibern spannende Chancen. Im Interview spricht die Expertin über Herausforderungen und Zukunftsperspektiven.

Von Susanne Stauß

Anett Gregorius gilt in Deutschland als eine der profiliertesten Kennerinnen des Serviced-Apartment- und Extended-Stay-Markts. Mit ihrem vor 25 Jahren gegründeten Unternehmen Apartmentservice nimmt sie den Markt regelmäßig unter die Lupe und berät sowohl Player als auch Investoren. Im Gespräch mit Tophotel-Autorin Susanne Stauß spricht sie über ihre Anfänge, erläutert die momentanen Herausforderungen des Segments und ihre Prognose, wohin dieses sich entwickeln wird.

Tophotel: Frau Gregorius, wie entstand eigentlich Ihre Liebe zu Serviced Apartments?

Anett Gregorius: Vor meinem dualen BWL-Studium mit Schwerpunkt Hotelmanagement hatte ich eine Hotelkarriere vor Augen, erkannte aber während der Praxisphasen, dass F&B nicht meine Leidenschaft ist. Also wählte ich aus den angebotenen Diplomthemen das mit dem Titel „Darstellung und Bewertung der Entwicklungstendenzen von Boardinghäusern im deutschen Beherbergungsmarkt nach strukturellen und wirtschaftlichen Kriterien“.

Ich dachte, das ist nur Logis und damit zu 100 Prozent mein Thema. Doch dann stellte sich heraus, dass es ein superschwieriges Thema war, weil es darüber so gut wie keine Daten und erst recht keine Literatur gab. Also erarbeitete ich mir den Markt über Site Inspections und Interviews mit den Playern. Meine Professorin erteilte mir zudem eine Sondergenehmigung, durch die ich auf die sonst erforderliche Vielzahl an Zitaten aus der Literatur verzichten konnte. Ihre Begründung war, dass es sich um ein Trend-Thema der Hotellerie handelte.

Und das empfanden Sie dann auch so?

Ja, ich erkannte das wahnsinnige Entwicklungspotenzial. Mir fiel sofort auf, dass es für Boardinghäuser, wie wir damals noch sagten, keine Buchungsplattform gab. Booking war zu dieser Zeit vollkommen hotelbezogen, und Immoscout auf das Wohnen konzentriert. Serviced Apartments hatten keine Plattform. Also plante ich, die Lücke zu schließen. Nach meiner Diplomarbeit erhielt ich erste Anfragen für Studien und weitere Untersuchungen. Damit waren die beiden Säulen des Unternehmens geboren: spezialisierte Beratung für das Segment und Schaffung einer spezifischen Buchungsplattform. Ich gründete unmittelbar nach dem Studium unter dem Namen Boardinghouse Consulting. Allerdings fühlte ich mich noch ziemlich als Greenhorn und sammelte zunächst operative Praxis, etwa als Direktorin bei Living Hotels. Parallel dazu stieg die Nachfrage nach Leistungen meines Unternehmens. 2001 beschloss ich, mich komplett darauf zu konzentrieren und führte die Marke Apartmentservice ein.

Was sind die größten Unterschiede zwischen damals und heute?

Das Image und natürlich auch die Markendurchdringung. Damals wurden Boardinghäuser in Deutschland mit Monteurs- oder Ferienwohnungen gleichgesetzt. Oft hörte ich bei meinen Anfragen von Sekretärinnen: „Ich kann doch meinen Chef nicht da unterbringen, wo er seine Bettwäsche und seine Handtücher mitbringen muss.“ In Deutschland war diese Beherbergungsart nicht bekannt. Wir mussten erklären, dass der Gast lediglich mit seinen persönlichen Sachen anreisen kann. In den 1980er-, 1990er-Jahren gab es nur sechs relativ bekannte Marken, darunter Derag Living, Blattl Hotels oder Schaper Apartments. Einen Schub erhielt das gesamte Segment dann durch Airbnb. Das Airbnb-Marketing hat das Produkt Apartment in die Köpfe der Menschen gebracht, die auf einmal Gedanken an Freiheit, Flexibilität und Individualität damit verbanden.

Gefühlt tritt die Serviced-Apartment-Branche seit der Pandemie ebenso auf der Stelle wie die Hotellerie, wie beurteilen Sie das?

Zwischen 2010 und 2018 erlebte unser Segment ­einen großen Boom. Die Marken Adina, Adagio und Ipartment erhielten auf einmal eine Vielzahl von Mitbewerbern. Und es begann neben dem Markteintritt vieler neuer Marken, wie Brera, Stayery, The Flag oder Adapt Apartments, auch
die Ära der Diversifikation, man denke an Adagio Access. 2019 kamen dann Limehome und Numa und trieben die Digitalisierung voran. Die ­Pandemie selbst war für das Segment zunächst ein Booster. Investoren sahen sich in dieser Zeit nach alternativen Investmentmöglichkeiten um und ­beachteten es auf einmal aufgrund seiner Resilienz. Jetzt zahlten sich die Vorteile weniger Fläche, ­weniger Personalkosten, mehr Digitalisierung und mehr Privatsphäre aus. Wir haben Bühnen bekommen, die uns zuvor nicht zugänglich waren. Kein Immobilien- oder Hotellerie-Kongress ließ das Thema Serviced Apartments aus.

„Wir sehen, dass es kaum neue Marken­entwicklungen gibt, eher werden ­Marken diversifiziert.“

Hielt der Hype an?

Natürlich ist unser Segment von der Energiekrise und gestiegenen Allgemeinkosten ebenso betroffen wie andere. Hinzu kommt der Rückgang von ­Geschäftsreisen. Wir sehen zum Beispiel, dass es derzeit kaum neue Markenentwicklungen gibt. Eher werden Marken diversifiziert wie bei TFE Hotels, die sich zu Adina Hotels und später zu Adina Serviced Apartments, A by Adina und „MM:NT“ entwickelten.

Kann die Branche den Einbruch auf dem Corporate-Markt anderweitig kompensieren?

Es hat tatsächlich einen riesigen Shift vom Corporate- zum Leisure-Markt gegeben. Vor zehn Jahren betrug das Verhältnis 70 Prozent Corporate und 30 Prozent Leisure, heute liegt es bei 49 Prozent Corporate zu 51 Prozent Leisure. Wir glauben, dass der Corporate-Markt nie wieder so stark werden wird wie vor 2019. Unternehmen sparen, Geschäfts­reisen werden konzentrierter – damit teils aber auch länger.

Corporate hat vor allem die Longstay-Aufenthalte getragen, die als Umsatzsockel galten.

Man muss aber auch bedenken: Wenn wir Langzeit vermieten, dann haben wir bis zu 50 Prozent Abschlag auf die Rate. 2019 hatten wir noch eine durchschnittliche Aufenthaltsdauer von 19 Tagen, Stand 2024 lag sie bei 9,4. Dies ist auch auf die voll digitalisierten Unternehmen wie Numa oder Limehome zurückzuführen, die von vornherein keine Langzeitkonzepte waren. Sie hatten Leisure-Gäste in Städten im Visier und erzielten mit ihren Konzepten unglaublich hohe durchschnittliche Tagesraten (ADR). Damit wurden sie einerseits zum echten Wettbewerb für die Hotellerie. Sie besetzen gute Lagen, haben größere Einheiten als Hotels und eine bessere Ausstattung. Bei ADRs, die sich teilweise mit der Fünfsternehotellerie messen können und jenseits der 100 Euro liegen, können sie hohe Pachten bezahlen. Das Geschäftsmodell gibt diese Pachten her. Andererseits: Die Branche hat durch Numa und Limehome ihre Freude am Shortstay entdeckt, auch wenn dieser durch die vermehrten Check-ins und -outs mehr Unruhe bringt. Die höheren Raten geben die Chance, höhere Kosten zu kompensieren. Darüber hinaus haben sich die Buchungsportale dem Segment weiter geöffnet, sodass sich ihm neue Möglichkeiten bieten.

Es gibt aber auch Stimmen, die Player wie Numa und Limehome als Heuschrecken bezeichnen, die ohne weitere Geldspritzen nicht lange überleben könnten.

In den ersten fünf Jahren wurden durch ihre Investoren getragen, aber inzwischen benötigen sie die Finanzierung längst nicht mehr für den Betrieb, sondern nutzen die Gelder für die weitere Expansion.

Welche Schlüsse ziehen Sie aus der Zunahme von Insolvenzen im Hospitality-Bereich für Ihr Segment?

Bei den bisherigen Insolvenzen wie etwa von Achat Hotels oder Lindner Hotels waren Serviced Apartments im Portfolio. Auch die Insolvenz von Revo Hospitality trifft unser Segment hart. Diese Gruppe zählt mit rund 1900 Apartments unter verschiedenen Marken zu den größten Playern im deutschen Serviced-Apartment-Segment. Dass ein reiner Serviced-Apartment-Anbieter wie Nena Apartments Insolvenz anmelden musste, war für uns in der Tat ein größerer Schock. Das Unternehmen war angesichts des steigenden Kostendrucks eindeutig zu schnell gewachsen. Unternehmen geraten immer dann in Schwierigkeiten, wenn sie hohe Risiken beim aggressiven Wachstum mit zu hohen Pachten in Kauf nehmen. Zum anderen muss dem Wachstum auch eine solide, ihm angepasste Organisationsstruktur folgen. Die große Hoffnung bleibt, dass sich nicht noch weitere Betreiber durch schnelles Wachstum übernommen haben.

Gehen Sie von weiteren Konsolidierungen bei den Serviced Apartments aus?

Eindeutig ja. Und im Grunde ist es ja auch ein ganz normaler Vorgang, dass kleinere Unternehmen ihre Häuser zur Zukunftssicherung an große Ketten anschließen. Das macht es für das Haus einfacher. Wir erleben in der Branche seit Anfang der 2020er-Jahre zudem einen Generationswechsel.

Was raten Sie Serviced-Apartment-Betreibern in der derzeitigen Situation?

Sie müssen sich klarer auf das eigene Konzept fokussieren und sich auf die Alleinstellungsmerkmale des Segments besinnen, um wieder mehr Abgrenzung zur klassischen Hotellerie zu schaffen. Wachstum nicht um jeden Preis, nachhaltige Planung durch realistische Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen, und starke Strukturen als Fundament – dies sollten wir uns immer wieder prüfend vor Augen führen. Beim Einsparungspotenzial etwa durch Digitalisierung oder Reduzierung der Reinigungsrhythmen ist die Hotellerie näher an uns herangerutscht. Wenn Apartmentbetreiber zunehmend darüber nachdenken, auf die Kitchenette zu verzichten, verschwimmen die Grenzen komplett. Die Abgrenzung muss wieder klarer werden.

„Die Insolvenz von Revo Hospitality trifft unser Segment hart.“

Das Ausstattungskriterium Kitchenette spielt demnach eine große Rolle?

Ein echter SA-Anbieter würde sich den USP einer Küche nicht entgehen lassen. Gerade die Küchen waren es ja, die in der Pandemie für die Isolierungsmöglichkeit und damit auch die Resilienz der Branche sorgten und den Switch zwischen Short- und Longstay ermöglichen. Ich kann es bei der einen oder anderen Konversion vielleicht nachvollziehen, dass sich nicht überall Küchen einbauen lassen. Jüngere Konzepte mit Gemeinschaftsküchen und Co-Living stammen überwiegend aus der Hotellerie. Auch sie können in dem einen oder anderen Fall vielleicht funktionieren. Klar ist: Ein Serviced Apartment muss einen Aufenthaltsbereich zum Leben haben. Das Bett ist hier nicht das zentrale Element. Zum Leben gehören eine Couch und auch eine Küche. Das erwarten auch die neuen Zielgruppen aus dem Bereich Bleisure und Workation. Wir bei Apartmentservice zählen für unsere Statistiken nur Einheiten mit Küchen.

Wie steht es um Bestrebungen von Serviced Apartment-Anbietern, den F&B-Bereich weiter auszubauen?

Die meisten Objekte haben ein Frühstücksangebot in irgendeiner Form. Kaffeeautomaten in der Lobby, Obst, Croissant. Oft wird das Frühstück in Form einer Kooperation mit einem Partner angeboten. F&B ist nicht die Kompetenz eines Serviced Apartment-Anbieters. Stayery und Staycity haben über entsprechendes Angebot in ihren Häusern nachgedacht, es bis dato nicht umgesetzt. Nena hatte das Café-Konzept mit Snacks namens Rudi an den Markt gebracht. Aber viel wichtiger ist es, dass Restaurants fußläufig erreichbar sind und dass es einen Minimarkt in der Lobby gibt. Auch Adina betreibt sein wirklich tolles F&B-Konzept nicht selbst, sondern mit externen Partnern.

Welche Serviced-Apartment-Marken werden am stärksten wachsen?

Die größte Pipeline bis 2028 haben die rein digitalen Betreiber Limehome, Numa und Homaris, welche die komplette Guest Journey digital gestalten und auch keine Mitarbeiter mehr vor Ort haben.

Wie steht es um die Größe der Einheiten?

Ich weiß, dass es einige Zeit hieß, Apartments würden kleiner und die Häuser größer. Homaris ist ein solcher Kandidat. Die Marke setzt auf Nano-Apartments und Möbel, die sich verschieben lassen. Das ist der USP dieses Anbieters. Dennoch sehe ich die ganz kleinen Apartments nicht als das tragende Thema. Je kleiner die Fläche, desto mehr Kompromisse muss ich bei der Gestaltung der Apartments eingehen, der Anspruch an Multifunktionalität der Möbel wächst. Und Kurzzeitgäste, die höchstens zwei Nächte bleiben, haben gar nicht die Zeit, alle Möglichkeiten, die sich in einem kleinen Apartment vielleicht irgendwo verstecken, zu verstehen.

Meiner Meinung nach sollte die Fläche eines Apartments nicht unter 24 Quadratmetern liegen. Als ich begann, hieß es noch 30 Quadratmeter. Aber heute sehen wir schon Zweizimmer-Apartments auf 32 Quadratmetern. Flächen sind rar und teuer. Auch hier liegt ein Differenzierungspotenzial zur klassischen Hotellerie. Und zu den Häusern: Es gibt inzwischen einige Betriebe, die über 500 Einheiten haben. Homaris beispielsweise arbeitet bei seinen Neubauprojekten mit 200 bis 300. Der Durchschnitt im Gesamtsegment liegt aber weiterhin bei 54 Einheiten. Wir sind heute teilweise ein Stück weit skeptisch, ob ganz große Häuser wirklich Sinn machen.

Wie werden sich Insolvenzen auf die Stimmung im Segment auswirken?

Die Stimmung ist grundsätzlich nicht schlecht. Unsere jüngste Umfrage stammt vom Herbst 2025. Darin bewerteten 43 Prozent der Befragten die Lage positiv, 2024 hatten dies nur 27 Prozent getan. Zudem stimmten 7,2 Prozent mit sehr positiv ab, 2024 hatte dies niemand getan. Noch besser fiel die Beurteilung des eigenen Standorts aus: 42,3 Prozent bewerteten diesen positiv, 15,5 Prozent sehr positiv. Für die Bedeutung des Segments spricht auch, dass sich fast alle Hotelmarken inzwischen eine Serviced-Apartment-Marke zugelegt haben. Es wird künftig normal sein, ein Produkt im Extended-Stay-Markt anzubieten.

25 Jahre Apartmentservice sind eine lange Zeit, auf welche Ideen sind Sie im Nachhinein besonders stolz?

Als erstes natürlich auf die Buchungsplattform und die vielen Projekte, die wir durch unsere Beratung begleitet haben. Dann auf das erste Fachbuch für das Segment, das „Kompendium des Temporären Wohnens“, das ich 2017 gemeinsam mit Matthias Niemeyer herausgegeben habe. Es ist bereits in der zweiten Auflage als „Kompendium der Apartmentkonzepte“ erschienen und steht heute in jeder Unibibliothek. Ob Marktreport, „So! Apart“ oder unser digitales Fachmagazin: Eigentlich bin ich auf alles stolz und dankbar dafür.

Gibt es jemanden, der Ihren beruflichen Werdegang besonders beeinflusst hat?

Mein größter Mentor in den ersten Berufsjahren war Udo Schaper. Er hatte die Idee der Serviced Apartments aus den USA mitgebracht, wo sie schon länger beliebt waren. Dort war die Job-Agilität, aber auch die Distanz zwischen den Orten viel größer als in Europa. In den USA gab es mit Residence Inn by Marriott bereits in den 1960er-Jahren erste Markenkonzepte. Er lud mich damals zu seinen Führungskräfte-Meetings ein und ­erklärte mir sehr viel über den Markt.

>> Das Interview ist in der Tophotel Ausgabe 1-2/2026 erschienen.