Der Generationswechsel im Familienhotel ist selten einfach. Junge Nachfolger müssen Erwartungen, Emotionen und wirtschaftlichen Druck meistern. Was treibt sie an und wie gelingt der Einstieg? Fünf Beispiele mit Happy End.
Die Suche nach der geeigneten Nachfolge für Familienbetriebe war nie so schwierig wie heute. Stephanie Zarges-Vogel, geschäftsführende Gesellschafterin von Zarges von Freyberg Hotel Consulting, hat zahlreiche Aufträge dazu auf dem Tisch liegen. „Dabei handelt es sich sowohl um Pächter-, als auch um Investorensuche,“ erklärt sie. Im Vorfeld analysiert ihr Unternehmen den Betrieb und errechnet mögliche Renditen. Oft seien Eltern nicht sicher, ob die Kinder den Betrieb wirklich übernehmen wollten und ließen daher zunächst einmal dessen Wert ermitteln und Alternativvorschläge prüfen. „Wir machen die Erfahrung, dass Pachtangebote weniger werden, der Trend eindeutig zu Managementverträgen geht,“ sagt sie.
Dass Eigentümer heute eher als früher bereit seien, Managementverträge zu akzeptieren, rühre auch daher, dass Pächter in Krisen bisweilen keine Pacht mehr bezahlt oder diese eigenmächtig reduziert hätten – selbst im Leisure-Bereich. Neben unbequemen und langen Arbeitszeiten sind es inzwischen vor allem die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen, die den Jungen den Einstieg ins Privathotel der Eltern vergällen. Auf der Habenseite der jungen Generation steht, dass sie Betriebsübernahmen meist deutlich rationaler und strategischer angeht als viele ihrer Vorgänger und dabei durchweg sehr gut ausgebildet ist.
Ein Familienweg im Südschwarzwald
Ein Beispiel dafür ist Familie Banhardt vom Viersternehotel Familotel Feldberger Hof im Südschwarzwald. Das Haus befindet sich seit 1993 im Besitz der Familie, seit 2025 sind die Geschwister Nathalie Rehbein und Sebastian Banhardt Eigentümer der Immobilie und führen sie gemeinsam. Beide hatten sich frühzeitig für den Einstieg entschieden. Seit 2020 lief der Übergabeprozess. „Ab diesem Zeitpunkt sind wir nach und nach immer stärker in unsere Rollen hineingewachsen, haben klare Verantwortlichkeiten übernommen und sind als Team zusammengewachsen“, erklärt Nathalie Rehbein.
Die ersten Jahre begleitete ein Coach die Familie. „Das war wichtig, um Erwartungen zu klären, Zuständigkeiten aufzuteilen und die Zusammenarbeit als Geschwister bewusst zu gestalten. Später kamen Steuerberater, Wirtschaftsprüfer und Anwälte hinzu. Der Coach blieb während des gesamten Prozesses an unserer Seite, um auch die familiäre Ebene im Blick zu behalten“, so die Geschäftsführerin. Die fünf Jahre von der Einarbeitungszeit bis zur Übergabe als Eigentümer hätten viel gefordert, aber auch viel bewegt. „Eine familiäre Übergabe ist immer komplex, weil sich private und berufliche Rollen kaum trennen lassen“, so Rehbein. Es sei schwierig, die Erwartungen jedes Einzelnen zu berücksichtigen, zumal wirtschaftliche Themen und Verträge stets im Vordergrund stünden.
Und noch etwas gibt Nathalie Rehbein zu bedenken: Eine Übernahme sei nicht einfach die Weiterführung eines Betriebs zu den bisherigen Regeln, vielmehr gehe es auch darum, Strukturen und Konzepte an die Gegenwart anzupassen. „Eine gesunde Übergabe braucht mehr als Verträge. Sie gelingt nur, wenn Klarheit herrscht, neue Konzepte Platz haben und die familiäre Ebene wirklich ernst genommen wird.“
Mit Weitsicht durch die Übergabephase
Die Notwendigkeit, eigene Ideen durchzusetzen, zieht sich wie ein roter Faden durch alle Übernahmebeispiele. Auch bei Kathlyn und Christian Voss, die 2023 als vierte Generation das Viersterne-Schokoladenhotel Westerstede im nordwestlichen Niedersachsen übernommen haben. Die Entscheidung, in den Betrieb von Kathlyns Eltern einzusteigen, fiel bei dem jungen Paar sehr früh. „Wir verbrachten 2017 ein Auslandsjahr in Australien, ich war damals 22 und Christian 26 Jahre alt“, erzählt Kathlyn Voss. „Egal, was wir in Australien gemacht haben, es hat uns immer wieder in die Gastronomie gezogen, und wir haben überlegt, was wir wie zu Hause im Schokoladenhotel umsetzen könnten.“
Den Einstieg leitete 2021 dann Corona ein. Der Übergabezeitpunkt war ursprünglich für 2025 angesetzt worden: Nach dem betriebswirtschaftlichen Abschluss an der Hofa Heidelberg wollten die designierten Nachfolger noch Erfahrung in höheren Positionen, idealerweise auch in der Kettenhotellerie, sammeln. Kathlyn Voss hatte begonnen, für branchennahe IT-Unternehmen zu arbeiten, als die Pandemie sie ins Homeoffice verbannte. Da lag es nahe, auch zu Hause IT-Projekte anzustoßen, wie etwa einen PMS-Wechsel. So bereits in den operativen Bereich eingebunden, schien es dem Paar nicht mehr sinnvoll, noch einmal auszusteigen.
„Mein Opa sagte: Ein Hotel zu leiten ist wie das Steuern eines Tankers. Man muss den Eisberg frühzeitig erkennen.“
Kathlyn Voss, Schokoladenhotel Westerstede
Auch dieser Übergang wäre ohne entsprechende Beratung nicht gelungen. Bereits Ende 2022 legten die Coachs, die den Betrieb und seine Strukturen schon lange kannten, den Eltern ans Herz, Tochter und Schwiegersohn ans Steuer zu lassen. Die Übergabe des operativen Geschäfts wurde zum Jahreswechsel 2022/23 eingeleitet, obwohl die Eltern damals erst Mitte 50 waren und sich eigentlich noch zu jung für den Ruhestand fühlten. Dies hatte in den beiden Jahren davor auch immer wieder zur Verzögerung von Entscheidungsprozessen geführt, die die Beschäftigten verunsicherten.
„Meine Eltern haben sich dann zum Jahresbeginn 2023 aus dem operativen Bereich verabschiedet und wir die Geschäftsführung übernommen. Seither führen wir das Hotel mit allem, was dazugehört. Meine Eltern reisen viel, helfen hin und wieder in Notfällen aus und stehen uns beratend und unterstützend zur Seite. Außerdem helfen sie uns mit unserem knapp zweijährigen Sohn“, so Kathlyn Voss. Mit ihrem jüngeren Bruder, der einen anderen Berufsweg eingeschlagen hat, wurde eine Einigung erzielt.
Ziel: Eine eigene Handschrift entwickeln
Dass es viel Weitsicht erfordert, ein Hotel erfolgreich zu führen, hatte Kathlyn Voss schon als Kind erfahren. „Mein Opa sagte immer: Ein Hotel zu leiten ist wie das Steuern eines Tankers, bei dem man den Eisberg sehr frühzeitig erkennen muss, um ihn zu umsteuern.“ Dennoch war auch sie überrascht, welche Probleme trotz sehr guter Vorbereitung das Leben erschweren können. „Die Unterhaltskosten für eine Immobilie, aber auch die Betriebskosten sind enorm gestiegen, die Mitarbeiterführung ist wesentlich anspruchsvoller geworden“, weiß sie. Ein großer Schock war, dass eine IT-Umstellung unerwartet zu Buchungseinbrüchen geführt hatte. „Wir wechselten schnell wieder in das alte Revenue-Management-System ‚Happy Hotel‘ zurück und dachten uns Aktionen aus, die den Pick-up wieder angekurbelt haben.“ Dabei sei auch ihr Vater dankenswerterweise sehr kreativ gewesen.
Kathlyn und Christian Voss wissen, dass sie den Betrieb immer wieder neu erfinden müssen, wie das auch ihre Vorgänger taten. „Das Hotel ist in einem sehr guten Zustand. Kaum Personalmangel, kein Investitionsstau, gute Bewertungen, guter Ruf. Darauf können wir uns aber nicht ausruhen. Es reicht nicht, das Niveau zu halten, was bereits schwer genug ist. Wir wollen unsere eigene Handschrift entwickeln und irgendwann eigene Fußstapfen hinterlassen“, wünscht sich die Geschäftsführerin.
Unterstützung bei betriebswirtschaftlichen Belangen erhält die Familie heute auch von einem Berater der Mittelstandshilfe, mit dem auch Strategien entwickelt werden, um beispielsweise Abteilungsleitende stärker in die Verantwortung zu nehmen. „Das führt wiederum zu mehr Eigenwirksamkeit und Motivation, die wir nutzen können, um gemeinsam neue Dinge auf die Beine zu stellen. Und das ist es, was uns antreibt und Spaß macht.“ Das von den Eltern eingeführte Schokoladenkonzept stehe dabei stets im Mittelpunkt, werde ausgebaut, weiterentwickelt und vertieft. „Es bietet uns sehr viele Entwicklungsmöglichkeiten, das haben wir spätestens nach unserer Reise im April nach Peru in die Kakaoanbaugebiete gemerkt.“
Drei Familien und ein Coach-Casting
Wo viele Hoteliers froh wären, wenn sich eines ihrer Kinder für den Betrieb entscheidet, stand Familie Nölly vom Hotel Gasthof Hasen in Herrenberg vor einer ganz anderen Herausforderung: Gleich drei ihrer vier Kinder, Tochter Margrit sowie zwei ihrer ein Jahr jüngeren Drillingsbrüder, Arnold und Gerhard, entschieden sich für eine Ausbildung in der Hotellerie. Bruder Philipp hatte kein Interesse an der Hotelleitung und wurde Ingenieur. Bis zum Sommer 2016 waren alle drei Übernahmeanwärter in den elterlichen Betrieb zurückgekehrt, um ihn gemeinsam zu übernehmen. „Jeder von uns hat eigene Erfahrungen mitgebracht, und es war sehr schnell klar, dass wir externe Hilfe benötigten“, erklärt Margrit Nölly.
Widerstand gegen Rat von außen und die damit verbundenen Kosten leistete zunächst der Vater. Doch schließlich ließ auch er sich von einem Coach-Casting überzeugen und akzeptierte das Ergebnis der geheimen Wahl. „Ohne Coach wären wir zerbrochen“, ist Margrit Nölly heute überzeugt. Für ihre Eltern habe der Betrieb stets Vorrang gehabt; sie seien das ganze Jahr erreichbar gewesen, selbst im Urlaub, der kaum länger als eine Woche im Sommer und fünf Tage im Winter dauerte.
„Ohne Coach wären wir zerbrochen.“
Margrit Nölly, Hotel Gasthof Hasen
Coach der Familie wurde Berater Klaus Häck von Hommequadrat. „Wir ziehen ihn auch heute noch zu schwierigen Entscheidungen hinzu“, so Margrit Nölly. Eine weitere wichtige Aufgabe in dem mehrjährigen Übergabeprozess hatte der Steuerberater. „Die Übergabe eines Betriebs dauert in der Regel seitens des Steuerberaters ein bis zwei Jahre. Allerdings braucht es Zeit, bis alles besprochen, vertraglich geregelt und mit Finanzamt, Notar, gegebenenfalls Miteigentümern und anderen Erben abgestimmt ist. Auch die mögliche Schenkungsfrist darf man nicht vergessen – alle zehn Jahre kann ja ein bestimmter Betrag steuerfrei übertragen werden“, erläutert Arnold Nölly.
Doch nicht nur die Familie, auch Gäste und Mitarbeitende mussten mitgezogen werden. Wir reagiert man auf Sätze, wie ‚das haben wir immer so gemacht‘ oder ‚bei Ihrer Mutter war das soundso.‘ Einem Gast, der ihr erklärte, er kenne ihre Mutter, habe sie einmal geantwortet. „Ich auch“, lacht Nölly.
Reibungspunkte auf dem Weg zur gemeinsamen Linie
Später kam es dann auch zu den in der Branche bekannten Reibungen über den Küchenstil zwischen Vater und Sohn Gerhard, der Akzente aus der Sterneküche setzen wollte. Auch hatten die drei Geschwister untereinander andere Vorstellungen von ihrem Hotel, wie sie bei einem Workshop mit dem Coach feststellten, bei dem jeder ein Bild von seinem Wunschhotel zeichnen sollte. Hinzu kamen Kommunikationsschwierigkeiten.
„Ich selbst agiere sehr viel über das Herz. Manchmal verstehe ich gar nicht, was die anderen meinen und umgekehrt“, lacht Margrit Nölly. Ein privater Coach helfe ihr dabei, diese Schwierigkeiten zu überwinden. Bis jetzt halte sich die Familie an strenge Regeln, die zu Beginn des Übergabeprozesses aufgestellt worden waren. Dazu gehört ein wöchentliches Familienmeeting mit Protokoll. Die offizielle Übergabe an die drei Geschwister wurde im September 2019 mit einer großen Feier begangen.
Dann kam mit Corona ein riesiger Stresstest mit vielen neuen Fragen für die Familie. Heute sind die Geschwister Ende 30, die Eltern Ende 60, der Betrieb läuft rund, und auch die Ehefrauen von Arnold und Gerhard arbeiten teilweise im Unternehmen mit. „Wir haben uns dafür ausgesprochen, weil sie Stärken haben, die uns ergänzen. Aber auch hierfür haben wir mit unserem Coach eine Lösung erarbeitet. Die Zuständigkeiten sind klar definiert und kein Ehepartner ist Mitglied der Geschäftsführung oder entscheidungsberechtigt“, erläutert Margrit Nölly. „Unser Vater ist noch zwei Tage die Woche im Betrieb. Unsere Mutter ist offiziell in Rente und kommt nur noch auf Wunsch zum Helfen an den Feiertagen.“ Immobilie und Betriebsgesellschaft wurden beim Hasen getrennt. Auch Philipp Nölly hält damit noch Anteile an der Immobilie. „Das ist aber kein Problem, er möchte den Hasen schließlich auch bewahren. Er ist unser Anker, unser Zuhause“, ist seine Schwester überzeugt.
Zwei Töchter und zwei Schwiegersöhne
Genügend Zeit mit dem Übergabeprozess hat sich das Ehepaar Melanie und Hubert Drayer von Michel‘s Wohlfühlhotel in Schalkenmehren in der Eifel gelassen. „Meine Übernahme vor 35 Jahren war ein totales Chaos, weil eine der leitenden Personen krank wurde und eine andere verstarb“, erinnert sich Hubert Drayer. Bei seinen 1991 und 1996 geborenen Töchtern Julia und Luisa solle das anderes laufen. „Das Problem dabei waren weniger wir als eher Gäste, die Julia und Luisa darauf ansprachen, dass sie uns doch sicher später unterstützen würden.“ Dies habe die Töchter teilweise so genervt, dass sie verneinten. „Hätten auch wir noch Druck ausgeübt, wäre es wahrscheinlich anders ausgegangen.“
Bis zu seinem Sechzigsten erwarte er eine Entscheidung, hatte Drayer seinen Töchtern an seinem 56. Geburtstag verkündet. „Bei einem Nein hätte ich sonst noch Zeit gehabt, um bis zur Rente einen Käufer zu finden“, erklärt er. Beide Töchter absolvierten eine Ausbildung mit Studium in der Branche und brachten mit ihren Partnern Philippe Wefing und Thomas Heeger zugleich einen Hotelbetriebswirt und einen Koch in die Familie ein.
Der Übernahmeprozess startete schließlich 2022 mit einem Meeting auf neutralem Boden in Karlsruhe, gefolgt von einem zweiten Meeting im Hotel. Beim letzteren Schritt ging es um die Praxis. Alle leitenden Aufgaben wurden aufgelistet und dabei versucht, sie der nächsten Generation zuzuordnen. Moderator und Coach Wilfried Dreckmann begleitete die Termine, bei denen auch die unterschiedlichen Vorstellungen der Betriebsführung diskutiert wurden. Gleichzeitig kamen die Finanzen des Unternehmens mit allen Details auf den Tisch. Ein weiteres Thema war, die Grenzen zwischen Familienmitgliedern und Ehepartnern zu ziehen. Letztere erhielten eine Geschäftsführerrolle ohne Anspruch auf die Immobilie.
„Hätten auch wir Druck ausgeübt, wäre es wahrscheinlich anders ausgegangen.“
Hubert Drayer, Michel‘s Wohlfühlhotel
Die Übertragung des Business inklusive Hotelimmobilie von Einzelunternehmer Hubert Drayer auf die beiden Töchter war die größte Herausforderung des Prozesses. Ohne die Trennung von Betriebs- und Immobiliengesellschaft wäre eine Übergabe finanziell und steuerlich zu riskant gewesen. Unterstützt wurden die Drayers dabei von der Steuerberatungsgesellschaft Lehnen & Partner. Schließlich konnten beide Töchter mit einer hohen prozentualen Beteiligung in die Immobilie (Michels Immobilien GmbH) und die Betriebsgesellschaft (Michels Wohlfühlhotel GmbH) einsteigen, ohne dass Hubert Drayer sich direkt zurückziehen musste. Heute regeln Gesellschaftsverträge jedes Detail, und unter dem Dach der neu gegründeten Michels Holding bestünde sogar die Möglichkeit, weitere Projekte zu managen.
Im Zuge der Neuausrichtung entschied sich die Familie auch für eine Zugehörigkeit zu den Romantik Hotels & Restaurants, da den Töchtern viel am konzertierten Marketing der Hotelvereinigung liegt, von dem das Haus profitieren möchte. Während alle bisher vorgestellten Nachfolger ihre Aufgaben gemeinsam mit Geschwistern oder Partnern antraten, wird Sandra Langhans (36) in absehbarer Zeit allein die Geschicke der Schlichting Hotel GmbH mit mehreren Häusern im Hamburger Raum übernehmen.
Fünf Hotels auf einer Schulter
Eine schwere Entscheidung war dies für die Tochter des langjährigen Steigenberger-Managers Karl Schlichting nicht. Für ihren Bruder, einen Ingenieur, kam der Einstieg ins elterliche Unternehmen dagegen nie in Frage. Karl Schlichting hatte sich vor 14 Jahren mit Mitte 50 selbstständig gemacht, seine Frau Bettina leitete zuvor schon das Fürst Bismarck. Allerdings hatte sie erst wieder zu arbeiten begonnen, als ihre Tochter 16 Jahre alt war, während Sandra Langhans heute Mutter zweier fünf und sieben Jahre alten Kinder ist. Seit sie mit ihrer Familie vor sieben Jahren aus Wien zurück nach Norddeutschland gezogen ist, erfährt die Hotelmanagerin im Übernahmeprozess nicht nur Unterstützung durch ihre Eltern, sondern auch von ihrem Ehemann, einem Piloten. „Wir führen unsere Ehe wirklich gleichberechtigt. Wenn mein Mann nicht fliegt, geht er auch zum Elternabend und richtet die Pausenbrote“, sagt sie.
Im Hotel Waldhaus ist Langhans seit vier Jahren Mitgesellschafterin und Miteigentümerin. Es befindet sich, ebenso wie das Haus ihrer Eltern, zehn Minuten fußläufig von ihrem Zuhause entfernt. Alle Betriebe liegen maximal eine Stunde Autofahrt auseinander. Das operative Geschäft dort übernehmen angestellte Hoteldirektoren. Sandra Langhans sieht ihre Aufgabe im strategischen Bereich, in der Prozessoptimierung und der Bildung von Synergien zwischen den Häusern.
Noch unterstützen die Eltern ihre Tochter: Karl Schlichting im F&B-Bereich, seine Frau beim Schwerpunkt Housekeeping und Renovierung. Sandra Langhans selbst kümmert sich intensiv um die Bereiche IT, Marketing und Buchhaltung. „Wobei Letzteres nicht gerade meine Leidenschaft ist, die schlimmsten Wochen des Jahres sind diejenigen, in denen unsere Buchhalterin im Urlaub ist“, lacht sie. Eine erste große Herausforderung für sie war die Integration des 49-Zimmer-Hotels Waldhaus, da in diesem Haus vor der Übernahme kaum digital gearbeitet wurde – von der veralteten Website bis zum fehlenden Channel Management und Tischreservierungssystem.
Noch befinde sich die Familie inmitten des Übergabeprozesses, eingebunden sei dabei vor allem ein Steuerberater aus der Region mit internationaler Erfahrung. Sandra Langhans ist zuversichtlich, das kleine norddeutsche Hotelimperium in eine erfolgreiche Zukunft führen zu können. „Meine Kinder werden auch größer und begleiten mich manchmal schon gerne mit ins Hotel“, sagt sie. Und das Vertrauen ihrer Eltern sei inzwischen so groß, dass diese in diesem Jahr sogar drei Wochen am Stück verreist seien. Sie selbst überlasse Mitarbeitenden mehr und mehr Verantwortung und lege viel Wert auf deren Schulung. „Wenn ich meinen Direktoren etwas mitteilen möchte, dann reicht heute eine kurze Info. Gemeinsam sind wir stolz, in allen Betrieben sehr gute und engagierte Mitarbeiter gefunden zu haben“, sagt sie.
Viele Wege führen zum Ziel, aber die Basis muss stimmen
Die geschilderten Nachfolge-Erfahrungen zeigen: Eine Betriebsübergabe an die nächste Generation benötigt eine gute Vorbereitung und einen langen Atem. Unterschiedliche Meinungen über die Weiterführung müssen kein Hindernis sein, sollten aber idealerweise durch einen Coach moderiert und stets transparent und kompromissbereit besprochen werden, um einen für alle Beteiligten gangbaren Weg zu finden. Besonders wichtig für die erfolgreiche Übergabe sind jedoch – neben dem familiären Vertrauen – eine solide finanzielle Basis des Unternehmens sowie eine Immobilie ohne Investitionsstau.
Nachfolge ist kein Selbstläufer
Herr Edelkamp, was sind die größten Herausforderungen bei einer Betriebsübergabe?
Thomas Edelkamp: Nachfolge ist kein Notartermin, sondern ein mehrjähriger Prozess auf drei Ebenen: Familie, Eigentum und Betrieb. Die Kunst ist, Emotion und Ökonomie zu verbinden – und dabei Team, Gäste und Marke sicher durch den Übergang zu führen.
Welche Fehler werden am häufigsten gemacht?
Am teuersten ist der späte Start. Wer Nachfolge vertagt, zahlt später mit Zeitdruck, Steuerlast und Kulturverlust.
Wie wichtig ist Rat von außen?
Externe Sparringspartner entemotionalisieren, beschleunigen und vermeiden teure Fehlentscheidungen. Die Verantwortung bleibt in der Familie, aber der Weg wird klarer.
Welche Unterstützung bietet Romantik Familien in dieser Situation?
Bei Romantik muss niemand die Nachfolge allein stemmen. Unsere Stärke ist die Gemeinschaft, in der vertraulicher Erfahrungsaustausch immer wieder hilfreich ist. Wir vermitteln passende Experten, unterstützen bei der Nachfolgesuche und wollen künftig praktische Werkzeuge anbieten – vom Fahrplan bis zum Storytelling rund um den Generationenwechsel.
Bild: Romantik Hotels & Resorts
>> Der Beitrag ist in der Tophotel Ausgabe 12/2025 erschienen.
