Strategie Arno Schwalie: "Wachstum allein reicht nicht – wir wollen Relevanz"

Der CEO von B&B Hotels Central & Northern Europe plant eine neue Ära für das Tochterunternehmen der internationalen Hotelgruppe. Mit Tophotel spricht der 51-Jährige über die Evolution der Marke, Expansionspläne sowie sein erstes Jahr bei B&B.

Von Brit Glocke

Tophotel: Herr Schwalie, die Gruppe B&B Hotels feiert 35-jähriges Bestehen. Gleichzeitig befindet sich das Tochterunternehmen B&B Hotels Central & Northern Europe (CNE) in einer spannenden Phase der Transformation, denn Sie haben kürzlich wesentliche Veränderungen für die Marke angekündigt. Was bedeutet diese Neuausrichtung für die Hotelkette?

Arno Schwalie: Sie bedeutet eine sehr klare Definition in Bezug auf Wachstum und Relevanz. Mit der neuen Ära bleiben Development und Expansion wichtige Themen, aber wir wollen zugleich die Hotelkomponente, die Distribution und den Vertrieb weiter schärfen und die Marke mit echten Standards versehen. Sodass wir am Ende ein Produkt haben, bei dem unsere Gäste, egal ob sie in Berlin oder in Mainz übernachten, immer eine einheitliche Guest-Experience bekommen.

Der Begriff Transformation ist etwas hoch gegriffen, denn wir haben bereits ein sehr gutes Produkt. Es geht eher um eine Evolution, um unser Produkt noch relevanter und besser zu machen. Etwa bei der Konsistenz des Designs, was auch Akustik, Dekoration oder Duft einschließt. Gerade im Bereich des Ground Floors sehen wir in Bezug auf ein digitalisiertes, umfangreicheres Convenience-Angebot noch Spielraum zur Weiterentwicklung. Auch beim gelebten Hotel-Mindset oder beim Vertrieb gibt es Möglichkeiten, unsere Zielgruppen noch passgenauer zu ihren Bedürfnissen abzuholen.

"Es geht um eine ­Evolution, um unser Produkt noch relevanter zu ­machen."

Was schwebt Ihnen konkret an Standards vor?

Es geht um operative, aber auch um Markenstandards. Es geht darum, dass Frühstück und Design in allen Häusern gleich sind. Beim Online-Check-in oder beim Thema Convenience – im Moment ein kleiner Kiosk – möchte ich, dass wir noch besser werden, um die Qualität unserer ausgewählten Services zu perfektionieren. Wir konzentrieren uns weiterhin auf das Wesentliche, aber das wollen wir exzellent machen.

Sie sprachen einmal darüber, dass Transformation nicht nur ein Business-Case, sondern eine Frage der Haltung sei. Ein aktuell sehr oft verwendetes Wort. Was verstehen Sie darunter?

Für mich ist Haltung eine Einstellung und sie definiert sehr stark eine menschliche Beziehung. Sehe ich meine Gäste als eine Transaktion? Oder kann ich auch in einem kompakten Service-Umfeld die kurzen Interaktionen so gestalten, dass ich trotzdem ein exzellenter Gastgeber bin? Ein Gastgeber ist in erster Linie jemand, der einlädt, der für ein Gefühl sorgt. Das will ich mehr in den Fokus rücken, denn wenn der Gast abreist, erinnert er sich vor allem daran, wie komfortabel das Hotelprodukt war und wie er sich während des Aufenthaltes gefühlt hat. Für mich ist es daher entscheidend, dass unsere Mitarbeiter imstande sind, Beziehungen aufzubauen, Wärme auszustrahlen und ein Willkommensgefühl zu vermitteln. Hotelier zu sein, ist eine Haltung; es ist eine Lebenseinstellung, die auch im Economy-Segment gelebt werden kann.

B&B Hotels setzt auf ein schlankes Betriebskonzept mit geringen Personalkosten. Wie wollen Sie dies mit einem gästefokussierteren Management in Einklang bringen?

Durch digitalisierte Prozesse, die unsere Mitarbeiter dabei unterstützen, mehr Zeit für den Gast zu haben und damit mehr Service zu bieten. Die Frage ist doch, ob es beim Check-in-Prozess noch die Person hinter der Rezeption braucht? Oder reicht nicht auch der Guest-Experience-Manager, der permanent auf dem Ground Floor unterwegs ist? Also weg von einer Transaktion hin zu einer Interaktion. Das lässt sich auch mit wenigen Menschen ermöglichen. Dazu braucht es natürlich die entsprechenden Workflows und digitale Prozesse, die das Ganze unterstützen.

"Wir suchen Menschen, die nicht nur betriebswirtschaftliches Verständnis und unternehmerisches Denken mitbringen, sondern auch die entsprechende Haltung."

Spielt hier die Academy zur Talentförderung, die Sie angekündigt haben, eine Rolle?

Die Academy ist zuerst einmal dafür gedacht, die Hotelmanager, die bei uns einen Betrieb übernehmen, mit unseren Werten vertraut zu machen und zu zertifizieren. Sie sind bei uns nicht angestellt, sondern gründen eine eigene GmbH und übernehmen die operativen Prozesse innerhalb des jeweiligen Hauses. Hier suchen wir Menschen, die nicht nur betriebswirtschaftliches Verständnis und unternehmerisches Denken mitbringen, sondern auch die entsprechende Haltung. Mit der Academy wollen wir sie in Hinblick auf ihre Fachkompetenz schulen. Wir haben aber noch mehr im Sinn und wollen auch unsere neue Philosophie und Markenkonsistenz vermitteln.

Richtet sich die Academy nur an Hotelmanager?

Im ersten Schritt ja. In einem zweiten Schritt wird es auch Module und Kurse für die Mitarbeiter geben – mit der gesamten Themenpalette von Grooming bis hin zu Revenue Management. Wir starten im vierten Quartal dieses Jahres als Blended-Learning-System mit Präsenz- und Online-Phasen. Es wird Kurse geben, die in unserer Zentrale in Hochheim besucht werden können, aber auch Probetage in Partnerhotels und mehr.

Sie haben neue Area-Management-Strukturen angekündigt. Wie sehen diese konkret aus?

Wir haben die Region Central & Northern Europe operativ in acht Gebiete („Areas“) unterteilt. Innerhalb Deutschlands wird es sechs Area Manager geben, dazu einen weiteren, der sich um Österreich, Dänemark, die Niederlande und Tschechien kümmert. In Polen haben wir eine eigene Struktur und ein eigenes Headquarter mit Jakub Bilik als CEO von B&B Hotels Polen. Mit 36,55 Millionen Einwohnern ist es ein sehr wichtiges Land mit großem Potenzial für uns. Die Area Manager sind quasi die Partner unserer Hoteliers und bilden die Brücke zwischen unserem Headquarter in Hochheim und den einzelnen Betrieben. Im Schnitt wird ein Area Manager 30 bis 40 Häuser betreuen.

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Wie war die Aufstellung vorher?

Die Struktur ist nicht komplett neu, aber wir haben sie noch einmal gestrafft und die Aufteilung verändert. Bis dato waren die Area Manager vor allem Bindeglied, ab sofort werden sie auch im Lead sein. Das heißt, sie sind verantwortlich für den Support der einzelnen Häuser. Dabei geht es zugleich sehr stark um eine Intensivierung der Beziehung zum Headquarter.

Mit Plänen wie der Verbesserung des Gästeerlebnisses und der Neugestaltung der Ground Floors sind auch Kosten verbunden. Welche Summen sind als Investitionen geplant?

Hier über Zahlen zu sprechen, ist schwierig. Wir renovieren unsere Häuser alle zehn Jahre komplett und alle fünf Jahre soft. Das ist vertraglich abgestimmt. Die geplanten Verbesserungen werden in diese Renovierungszyklen eingespielt, wir werden also nicht extra Geld in die Hand nehmen. In diesem Jahr renovieren wir insgesamt 60 Häuser. Und wenn wir, wie angesprochen, den Ground Floor optimieren, dann reden wir von Summen um die 20.000 bis 50.000 Euro. Im Augenblick liegt unser Fokus darauf, das Team auszubauen und die richtigen Menschen an Bord zu holen.

"Momentan ist der Ground Floor stark parzelliert in einen Frühstücksraum und eine kleine Lobby-Area. Das wollen wir mehr öffnen, mehr Charakter entwickeln."

Sind für den Ground Floor über das Convenience- beziehungsweise F&B-Angebot hinaus noch weitere Veränderungen geplant?

In erster Linie geht es um die Aufenthaltsqualität. Momentan ist der Ground Floor stark parzelliert in einen Frühstücksraum und eine kleine Lobby-Area. Das wollen wir mehr öffnen, mehr Charakter entwickeln. Wer abends eincheckt und in der Lobby noch Sport schauen oder etwas essen möchte, dem möchten wir höchste Aufenthaltsqualität bieten, selbst wenn diese klar fokussiert ist. Wer bei uns verweilen möchte, der soll sich wohlfühlen. Im Augenblick fehlt uns hier noch das Gefühl für Sinnlichkeit. Dass hier Bedarf besteht, muss man natürlich erst einmal erspüren.

War es ein wichtiger Aspekt Ihrer ersten Monate im Unternehmen, dieses Gespür zu bekommen?

Genau, ich war viel unterwegs, habe in den ersten neun Monaten 100 Häuser gesehen und sehr viel zugehört. Ich wollte möglichst viel Feedback von unseren Hoteliers aufnehmen, um die Marke zu verstehen. Wir haben Hoteliers in unseren Reihen, die früher in der Fünfsterne-Hotellerie waren und sich entschlossen haben, als Unternehmer in die Budget-Hotellerie zu gehen. Diese Leute haben viele Ideen und nun gilt es zu schauen, wie wir diese so bündeln, dass sie am Ende des Tages unsere Marke stärken.

Wie wollen Sie darüber hinaus die Mitarbeitenden in den Häusern bei der Transformation mitnehmen?

Ein Hotel hat im Schnitt fünf bis sieben Mitarbeiter. Diese Personen auszuwählen, zu trainieren, weiterzuentwickeln, ist in erster Linie Aufgabe unserer Hotel-Unternehmer. Im Headquarter in Hochheim – hier arbeiten rund 200 Leute – habe ich das Führungsteam in den letzten Monaten so aufgebaut, dass es die gemeinsame Botschaft und Philosophie authentisch vermittelt. Bis vor Kurzem war die Zahl an Mitarbeitenden mit direktem Hotellerie-Hintergrund noch gering – heute bringen wir gezielt diese Expertise ins Unternehmen ein.

Mit Jan Grossmann und Maximilian Abele haben Sie das Führungsteam zugleich neuformiert. Welche Impulse erwarten Sie von ihnen?

Jan Grossmann ist als neuer COO federführend bei der operativen Weiterentwicklung, der Führung der acht Areas sowie der Entwicklung der Akademie. Er bringt große Retail-Erfahrung mit und wird sich daher auch um die operative Verbesserung des Ground Floors kümmern. Maximilian Abele als Brand Director hat den Fokus auf die Brand Standards, Markenkooperationen und ein verbessertes Markenerlebnis. Beide sind tragende Säulen in der Ausführung der strategischen Weiterentwicklung und vereinen Unternehmergeist, Kommunikationsstärke, Tatkraft, Wachstumsdrang und die nötige Portion Ehrgeiz.

Sie selbst haben zuvor bei renommierten Hotelmarken wie Design Hotels, Radisson und Lindner gearbeitet. Was haben Sie aus diesen Erfahrungen mitgenommen, und wie prägen diese Ihren Führungsansatz bei B&B Hotels?

Bei Design Hotels ging es vor allem darum, viele Einzelunternehmer zu führen und anzuleiten. Bei der Pflegeheimkette Korian habe ich viel über die französische Kultur und die Zusammenarbeit mit einem französischen Headquarter gelernt. Bei Radisson habe ich operative Exzellenz gelernt und bei Lindner ging es sehr stark um einen Cultural Change und damit Transformationsfähigkeit und die Fähigkeit, Transformation zu kommunizieren. Das alles fließt nun in meine Arbeit bei B&B Hotels ein.

Bis 2030 wollen Sie mit B&B CNE auf 500 Hotels wachsen. Ist dieser ambitionierte Expansionsplan angesichts der wirtschaftlichen Unsicherheiten realistisch?

Wir sind gut unterwegs und liegen derzeit bei 264 Hotels. Davon befinden sich 243 in Deutschland und Österreich. In Deutschland sind Städte ab 100.000 Übernachtungen für uns interessant. Klar, wir spüren die wirtschaftlichen Unsicherheiten. Wir spüren, dass Unternehmen bei Geschäftsreisen noch immer zögerlich sind und dass Branchen, die eigentlich viel bei uns übernachten, einsparen müssen. Doch da wir ein Produkt für jedermann sind, sehen wir es weniger kritisch. Es gibt noch viele weiße Flecken auf der Landkarte und wir haben bereits neue Projekte in der Pipeline. Daher ist die Zahl von insgesamt 500 Hotels weder Utopie noch Wunsch. Die künftigen Standorte sind definiert. Pro Jahr wollen wir in der Region im Schnitt 25 bis 30 Häuser eröffnen.

Mit Blick auf die Übernahme von 30 Accorinvest-Bestandshotels im September 2024 – welche Rolle spielen strategische Partnerschaften und M&A-Aktivitäten bei der Expansion?

Wir halten auch in Zukunft nach passenden Hotelgruppen oder auch Portfolien Ausschau, die wir übernehmen können. Wir haben ein exzellentes Renovierungsteam, sodass wir Neuzugänge binnen drei bis sechs Monaten komplett auf die Standards von B&B Hotels bringen können.

Für das erste Halbjahr haben Sie sieben Neueröffnungen vermeldet. Wie sieht es mit dem zweiten Halbjahr aus?

Im gesamten Jahr werden in der CNE-Region mehr als 20 Häuser dazukommen.

"In Polen können wir uns vorstellen, 40 bis 50 Häuser zu eröffnen."

Sie legen den Fokus auf Wachstumsmärkte wie Polen, Dänemark und die Niederlande. Welche regionalen Herausforderungen sehen Sie hier?

In den Niederlanden gibt es im Augenblick wenig Hotelprojekte, auch weil im Neubau wenig zugelassen wird. So können wir unser Potenzial nicht in dem Maße ausschöpfen, wie wir es uns wünschen. In Dänemark haben wir eine tolle Projektpipeline, aber es ist ein kleines und damit limitiertes Land. Es wird also auf etwa zehn bis 15 Häuser hinauslaufen. Tschechien wurde zuletzt ein wenig vernachlässigt, dabei könnten wir allein in Prag vier bis sechs Häuser haben. Entsprechend wollen wir hier weiterwachsen, aber das Land ist kein Fokusmarkt. Anders als Polen. Hier können wir uns vorstellen, 40 bis 50 Häuser zu eröffnen. Zugleich wollen wir uns in Polen noch etwas höherwertiger im Dreisterne- bis Dreisterne-Plus-Bereich positionieren, weil die Klientel im Economy-Segment nicht so ausgeprägt ist wie in anderen Märkten.

Für Herbst haben Sie eine neue Image-Kampagne angekündigt …

Ja, wir haben sie gerade auf unserer Jahreskonferenz in Wien vorgestellt. Die Kampagne ist für mich ein wichtiger Baustein in der Positionierung der Marke, denn wir stellen die Persönlichkeit, den Service und die Haltung der Mitarbeitenden in den Mittelpunkt. Qualität im Hotelalltag zeigt sich nicht im Logo, sondern in den vielen kleinen Momenten, die normalerweise ungesehen bleiben. Letztlich ist sie auch Ausdruck von Anerkennung. Nicht für das, was wir allein als Marke erreicht haben, sondern für die Menschen, die diese Entwicklung Tag für Tag möglich machen.

Das Loyalitätsprogramm wollen sie auch ausbauen. Welche Vorteile bieten Sie Ihren Mitgliedern, die über klassische Programme hinausgehen?

Wir haben weniger das klassische Loyalitätsprogramm, sondern mehr ein Membership-Programm, bei dem es für wiederkehrende Gäste mal einen Frühstücksgutschein, mal eine 50-Euro-Buchungsgarantie für neue Häuser gibt. Unser Ziel ist es, die Mitgliederzahl kontinuierlich zu steigern, denn dahinter steckt vor allem eines: Beziehungspflege. Wir möchten wissen, welche Gäste bei uns übernachten, wie oft sie kommen und welche Präferenzen sie haben, damit wir gezielt darauf eingehen können. Das Thema hat großes Potenzial, muss aber letztlich auf Gruppenebene weiterentwickelt werden.

Wie läuft die Zusammenarbeit mit dem internationalen Headquarter?

Die Zusammenarbeit ist sehr eng und macht mir großen Spaß. Als Teil des Exekutivkomitees bin ich mindestens einmal im Monat in Paris. Interessanterweise gehöre ich zu den wenigen „echten“ Hotelprofis im Unternehmen, da viele Kollegen aus dem Retail- oder Finanz-Umfeld kommen. Dementsprechend bin ich in vielen internationale Projekte eingebunden. CNE ist bei der Anzahl der Hotels nach Frankreich (Region Western Europe) die zweitgrößte Region.

Sie betonen, dass Nachhaltigkeit ein zentraler Bestandteil der Strategie ist. Welche konkreten Maßnahmen setzen Sie um?

Wir kümmern uns um eine Vielzahl von Themen – von der Gebäudezertifizierung über lokale Einkaufspartner bis hin zu Waste und Energy Management. Beim Thema E-Ladesäulen sind wir in der deutschen Hotellerie führend. Von all den Hotelgruppen, bei denen ich bisher tätig war, ist keine so konsequent oder hinterfragt sich so sehr wie B&B Hotels. Erst kürzlich haben wir mit unseren Mitarbeitern aus dem Headquarter einen ganzen Tag lang Blumenbeete vor unseren beiden Hotels in Frankfurt-Niederrath angelegt. Dabei ging es nicht nur um die Geste, sondern auch darum, einmal einen Tag rauszugehen und sich mit der Natur auseinanderzusetzen. Das war eine sehr wertvolle Initiative.

B&B Hotels wurde mehrfach für seine Innovationskraft ausgezeichnet (zuletzt Top 100 in der Kategorie Innovationsklima in der Größenklasse C über 200 Mitarbeiter). Wie fördern Sie eine Kultur, die kreative Ideen von Mitarbeitenden unterstützt?

Wir haben kein klassisches Innovationsmanagement im Unternehmen, aber eine Art Austauschforum, um unsere Mitarbeitenden dazu zu animieren, Out of the Box zu denken. Dabei geht es um Optimierung, um das Neudenken von Abläufen und darum, Themen aufzunehmen, die in anderen Branchen schon funktionieren, die in der Hotellerie aber noch nicht umgesetzt wurden.

Haben Sie ein Beispiel?

Das Thema Convenience Food ist ein wichtiges Thema. Nehmen wir das Beispiel Rewe to go bei Aral. Muss ich jetzt einen Rewe in mein Hotel bauen? Eher nicht, aber was sind denn die relevantesten 100 Produkte, die wir anbieten müssen, weil sie immer wieder benötigt werden? Wir haben immerhin 7 Millionen Übernachtungen. Welches Logistiksystem brauchen wir für einen Mini-Market, welche Automatisierung, weil wir niemanden haben werden, der die Kasse macht? Das ist etwas, wo wir, denke ich, schon Innovator sein könnten.

"Ich möchte, dass B&B Hotels über die Hotellerie hinaus als echte Consumer-Brand wahrgenommen wird."

Wie definieren Sie Erfolg für B&B Hotels in den kommenden Jahren?

B&B Hotels wird sich nicht nur in Bezug auf die Zahl der Häuser weiterentwickeln, sondern auch beim Gästeerlebnis. Ich möchte, dass B&B Hotels über die Hotellerie hinaus als echte Consumer-Brand wahrgenommen wird. Ich orientiere mich an Marken wie Ikea, McDonald’s oder Zara. Sie alle haben ein exzellentes Preis-Leistungs-Verhältnis. Sie sind Preisführer und schaffen es, eine konsistente Qualität zu liefern. Sie überraschen immer wieder mit einer gewissen Frische und sind stets an vorderster Front mit neuen Entwicklungen dabei. Das möchte ich auch für B&B Hotels erreichen.

Vor welchen besonderen Herausforderungen steht B&B Hotels aktuell?

Wir leben in einer komplexen Zeit: Volatilität und Unsicherheit sind hoch. Hinzu kommt die Skepsis gegenüber künstlicher Intelligenz, wobei ich glaube, dass sich zwischenmenschliche Beziehungen und die Authentizität eines Hoteliers in unserem Geschäft nicht ersetzen lassen. Aber KI kann unterstützen und vieles einfacher machen.

Eine Herausforderung wird es sein, qualitativ zu wachsen – dass wir uns als Produkt und Marke treu bleiben, aber auch unseren Kunden und dem Segment. Relevant zu sein ist wichtig. Ebenso wichtig ist es, die passenden Unternehmer und Mitarbeiter zu finden, die unsere Häuser betreiben. Wie es mit der Konsolidierung weitergeht, wird die Zukunft zeigen. Hier war zuletzt viel Bewegung im Markt – von Ruby über Citizen M bis Easy Hotels – und ich bin überzeugt, das ist noch nicht vorbei.

Apropos: Seit 2019 ist Goldman Sachs Hauptaktionär von B&B Hotels. Immer wieder gab es Verkaufsgerüchte. Wie gehen Sie damit um? Beunruhigt Sie das?

Nein, weil ich die Formel des Private Equity kenne. Im Private Equity wechseln die Geldgeber immer in Zeitfenstern. Manche gehen nach drei Jahren, andere nach sieben. Goldman Sachs kam 2019 ins Unternehmen, insofern kann man sich vorstellen, dass da irgendwann wieder Bewegung ins Spiel kommt. Als Beirat bei zwei anderen Unternehmungen, Vidacura und The Embassies, habe ich ein gutes Verständnis für diese Vorgänge. Insofern bin ich nicht beunruhigt, denn ich sehe die Substanz bei B&B Hotels: 900 Häuser, eine tolle Pipeline und zuletzt fünf starke Neubesetzungen in der internationalen Führungsriege – mit Céline Vercollier (CEO), Damien Martin (CFO), Niklas Andreen (CCO), Valerio Duchini (CEO Western Europe) und David Garcia (CEO Iberia).

Wenn Sie ihr erstes Jahr bei B&B Hotels zusammenfassen: Was macht Sie besonders stolz?

Die Art und Weise, wie das Team im Headquarter diese Evolution beziehungsweise Transformation vom Immobilienentwickler hin zu einer Hospitality Company aktiv gestaltet. Und es begeistert mich zu sehen, wie die Hoteliers feiern, dass wir hier den Schalter umlegen. Zudem freue ich mich bereits auf weitere C-Level-Experten, die im September noch neu dazustoßen. Dann ist das Team komplett, mit dem ich unsere Ideen weiterentwickeln und erfolgreich umsetzen kann.