#Monotalk Philip Ibrahim über Unabhängigkeit

Der 45-jährige General Manager spricht im Interview über die Chancen der Eigenständigkeit, warum Hospitality lokale Verankerung braucht und über seinen Wunsch nach mehr Gemeinschaftsdenken.

Von Brit Glocke

Philip Ibrahim zählt zu den Vordenkern der Berliner Hotelszene. Mit seiner Interpretation von Hospitality, mit der er bereits The Social Hub erfolgreich etabliert hat, will er künftig auch im Mercure Hotel Moa Berlin in Moabit einen Unterschied machen. Hier spielt dem General Manager in die Karten, dass das privat geführte 336-Zimmer-Hotel ab 2026 die Markenunabhängigkeit anstrebt. Mit uns spricht der 45-Jährige darüber, was Unabhängigkeit für ihn bedeutet.

Herr Ibrahim, kurz nach Ihrem Wechsel ins Mercure Hotel Moa Berlin wurde bekannt, dass das Haus ab 2026 Neues wagt: raus aus dem Franchisesystem, rein in die Eigenständigkeit. Was hat Sie an dieser Vision überzeugt?

Philip Ibrahim: Die Chance, ein so großes Haus in die Markenunabhängigkeit zu begleiten, gibt es nicht oft. Insofern empfinde ich es als großartige Möglichkeit, eine unabhängige Marke darzustellen und wirtschaftlich abzubilden. Wir sind das zweitgrößte Tagungshotel in Berlin: Wenn nicht wir, wer dann? In den vergangenen Jahren wurde bereits viel auf die Eigenmarke hingearbeitet, das Haus selbst ist längst besser als Moa Berlin bekannt. Hier weiterzumachen gibt mir viele Freiheiten – von der Guest Experience über die IT bis hin zu den Mitarbeitenden. Kaufmännisch gesehen ist das Risiko überschaubar, da die Marke Mercure selbst für das Tagungsgeschäft in der Größe gar nicht so relevant ist. Außerdem wollen wir mit diesem Schritt Mut zur Weiterentwicklung zeigen.

Hat diese Option auf die künftige Markenunabhängigkeit zu Ihrer Entscheidung beigetragen, den Arbeitgeber zu wechseln?

Jein. Ich bin dem Haus schon lange verbunden, kenne es seit der Bauzeit und habe es als Pate von Best Western zu Mercure begleitet. Ich kenne jeden Direktor, der hier gearbeitet hat und viele Mitarbeiter. Außerdem wohne ich in Moabit – das ist mein Kiez, mein emotionales Zentrum. In Kombination mit den Themen Markenunabhängigkeit und Community-Building bedeutet es für meinen Werdegang nun den nächsten Schritt, ein De-Branding zu begleiten. Das habe ich noch nicht gemacht und darauf hatte ich ziemlich Bock.

„Moabit – das ist mein Kiez, mein emotionales Zentrum.“

In der Hotellerie ist vielerorts zu hören, dass Einzelhoteliers aufgrund der zahlreichen Herausforderungen – von Fachkräftemangel bis KI-Entwicklung – zwecks Entlastung den Anschluss an Marken suchen – im Moa Berlin machen Sie es nun genau umgekehrt …?

Wir haben den Vorteil mit dem Hotel Heidegrund in Garrel schon ein Haus zu haben, das eigenständig arbeitet. Das bedeutet, es gibt bereits eine Struktur ohne Markenanbindung und vieles von dort können wir nun skaliert im Moa Berlin umsetzen. Zum anderen wurde der Weg in die Unabhängigkeit schon länger vorbereitet: mit eigener Identität, eigenen Moa-Produktmarken, mit eigenem Konzept und entsprechender Backoffice-Struktur. Wir hosten etwa unsere gesamte IT selbst. Das heißt, ich habe ein Fachteam, dass die Themen IT-Sicherheit, Systemlandschaft und Tech-Stack professionell begleitet und weiterentwickelt.

Herausforderungen wie KI, Fachkräftemangel etc. sorgen mich weniger. Ich bin Generalist und weiß, dass es immer Experten gibt, die sich mit einer Sache besser auskennen als ich. Also hole ich mir entsprechende Rückversicherungen, frage auch Leute, die nicht auch der Branche sind. Wenn es hingegen darum geht, wie wir in Berlin Gäste willkommen heißen oder wie wir die Stadt für Gäste interessant gestalten können, dann kann ich darauf selbst Einfluss nehmen und das tue ich auch ganz bewusst.

Hat die Unabhängigkeit etwas mit weiteren Wachstumsabsichten der Moa Group zu tun, von denen auf der Homepage zu lesen ist?

Die Moa Group ist sehr dynamisch aufgestellt. Wir haben zwei Hotels in Deutschland: das Viersterne-Superior-Entspannungshotel Heidegrund im niedersächsischen Garrel und das Viersterne-Business-Hotel Moa in der größten deutschen Metropole, Berlin. Darüber hinaus gibt es aktuell nichts, über das wir sprechen können. Der Fokus liegt klar auf dem Berliner Hotel, und damit haben wir erstmal ein Riesenprojekt vor uns.

Wird es gestalterische oder konzeptionelle Veränderungen geben, die die Eigenständigkeit des Moa nach außen sichtbar machen?

Der Schriftzug Mercure fällt weg, stattdessen rückt unser existierendes Co-Branding und damit unser Moa-Labeling mit den einzelnen Dienstleistungsmarken Moa Eat, Moa Stay, Moa Work und Moa Meet in den Fokus. Hier wurde viel vorgearbeitet, die Darstellung ist bereits bekannt. Wir wollen zudem „Moaments“ kreieren, und mit Wortspielen wie „Moa Passion“ oder „Moa Energy“ arbeiten.

Welche Rolle haben Sie im Entscheidungsprozess zur Markenunabhängigkeit gespielt – und wie gestalten Sie diesen Wandel intern mit?

Der Prozess war bereits angestoßen, bevor ich im März hierhergekommen bin. Als ich ins Gespräch kam, ging es darum, jemanden zu finden, der mit der Marke Moa perfekt matcht – und niemanden einzustellen, der damit nicht fein gewesen wäre. Was die interne Gestaltung des Wandels betrifft, so haben wir viele Mitarbeitende, die schon lange im Moa arbeiten und dem Haus sehr verbunden sind. Für sie ist es glaube ich eher sekundär, welche Marke dahintersteht. Wo wir bei Mercure bislang limitiert waren, und sei es nur bei der Wahl der Seife, haben wir künftig vollen Gestaltungsspielraum.

Als Eigenmarke ist es noch wichtiger, dass unser Produkt verkörpert, wer wir sein möchten. Diese Individualität ist eine große Chance. Momentan enablen wir das Team stark: Was gefällt Euch von dem, was wir haben? An welcher Stelle möchtet ihr ein bisschen mehr machen oder andere Sachen bieten? Sind wir heute noch ein Tagungshotel oder sind wir bereits so viel mehr? Stichwort: Community, Gastgeber und Location. Welche Rollen spielt das Moa dabei und was verbinden die unterschiedlichen Stakeholder emotional mit dem Moa Berlin? Dabei kommen spannende Ideen heraus.

„Als Eigenmarke ist es noch wichtiger, dass unser Produkt verkörpert, wer wir sein möchten. Diese Individualität ist eine große Chance.“

Wie sieht Ihr Führungsstil aus?

Ich führe über Kompetenz, vorgelebte Werte und über die Vision, die ich mit Hospitality vermitteln will. Ich engagiere mich seit mehr als acht Jahren im Dehoga Berlin, weil mir die Branche am Herzen liegt, aber auch weil ich mein eigenes Lernfeld, die Diplomatie, identifiziert habe. Ich bin froh, dass ich heute viele Menschen inspirieren darf, einfach auch ihren Weg zu gehen und auch mal etwas zu machen, was nicht ganz der Norm entspricht. Selbst mit dem Risiko, dass es nicht funktioniert.

Eigenständigkeit bedeutet Freiheit, aber auch Verantwortung. Welche Chancen sehen Sie für das Moa Berlin im kompetitiven Berliner Markt?

Die Eigenständigkeit bietet uns die Chance, ein klares Profil zu bilden, das wir am Markt positionieren können, gerade im Veranstaltungsbereich. Ganz gleich ob es um Veranstaltungen mit 500 oder 1.500 Gästen geht, gefragt sind Locations, die alles aus einer Hand bieten – von Food über Drinks bis hin zu Technik, Unterkunft und Parkplätzen. Das ist der USP, auf den wir uns voll fokussieren. Letztlich wird es darauf ankommen, ob uns die Gäste auch unabhängig vom Tagungsgeschäft als eigenständiges Hotel akzeptieren. Wie überzeugen wir diese Kunden? Im Benchmark der Bewertungs­portale sind wir qualitativ sehr gut angesiedelt (Anm. der Redaktion: Holidaycheck 5,5, Tripadvisor 4,4, Booking 8,4). Das heißt, dass wir operativ die richtigen Strukturen haben.

Welche Entwicklungen sehen Sie am Berliner Hotelmarkt?

In den letzten Monaten gab einen Aderlass: Einige prominente Häuser haben den Markt verlassen, große Neueröffnungen fanden nicht statt und kleinere Häuser kämpfen mit der Rückzahlung der Corona-Kredite. Das heißt, der Markt ist weiterhin sehr dynamisch. Und seien wir ehrlich, 2025 ist nicht Berlins stärkstes Jahr, da große Messen und Events fehlen. Nächstes Jahr wird es wieder ein bisschen mehr zur Sache gehen – mit der Messe Innotrans oder der Damenbasketball-Weltmeisterschaft. Außerdem hoffe ich, dass wir wieder mehr Flugverbindungen bekommen. Insofern denke ich, haben wir einige Vorteile, wenn wir 2026 in die Eigenständigkeit starten.

Wie hoch ist aktuell Ihre Auslastung und wollen Sie sie haben?

Wie gesagt, leidet Berlin unter einer Veranstaltungsflaute. Ab dem zweiten Halbjahr sind wir deutlich besser belegt als im ersten Halbjahr. Der Berliner Durchschnitt im Viersterne-Segment liegt bei 75 bis 77 Prozent Auslastung – da liegen wir voll auf Kurs.

Welche Herausforderungen erwarten Sie und das Team während des Übergangs – vor allem in Bezug auf Kundenbindung?

Bei der Kundenbindung fehlt uns künftig das Pfund von ALL, dem Accor Live Limitless Bonusprogramm mit über 100 Millionen Mitgliedern, die bislang bei uns Punkte gesammelt haben. Das müssen wir mit Preis, Lage, Leistung, Marketing et cetera auffangen. Dank der guten Benchmarks gehe ich davon aus, dass wir unsere USPs auch neuen Kunden verdeutlichen können.

Welche Zielgruppen stehen künftig im Fokus?

Unsere Hauptzielgruppe bleiben Großtagungsgäste. Darüber hinaus wollen wir das Thema Familien ausbauen. Wir haben ein großes Parkhaus, eine Kooperation mit der Deutschen Bahn und der Hauptbahnhof ist nur zehn Minuten entfernt – das sind Pluspunkte, die wir gerade gegenüber Familien mehr ausspielen wollen. Und im Bereich Moa Eat möchte ich gern noch mehr die Berliner ansprechen, sie quasi als Freunde des Hotels aufbauen.

„Unsere Hauptzielgruppe bleiben Großtagungsgäste. Darüber hinaus wollen wir das Thema Familien ausbauen.“

Gibt es besondere Weiterbildungs- oder Beteiligungsformate, um das Team auf diese „neue Ära“ vorzubereiten?

Für die operativen Kollegen im Tagesgeschäft ändert sich erst einmal nicht viel. Für sie geht es mehr darum, was wollen wir dem Gast morgen für ein Erlebnis bieten? Welche guten Standards von Mercure wollen wir behalten? Das werden wir umsetzen. Anders ist es beim den Backoffice-Team in Sales und Marketing, das bereits die Strategie für 2026 plant. Daher gibt es wöchentlich zwei Meeting, um alle auf dieser Entscheidungsreise mitzunehmen. Außerdem haben wir Milestones definiert und halten das Team mit Newslettern über die nächsten Schritte auf dem Laufenden. Einmal monatlich gibt es einen sogenannten Celebration Day, an dem wir nochmal ein kurzes Update geben, welche Ziele wir schon erreicht haben.

Sie gelten als Vorreiter für Community-Building in der Hotellerie. Was bedeutet Community für Sie konkret?

Ich verstehe als Community jeden, der dieses Gebäude betritt, mit welchem Grund auch immer. Sei es der Übernachtungsgast, der Gast an der Bar, der Tagungs- oder Coworking-Gast. Zur Community zählen aber auch meine Mitarbeiter oder die Kunden, die im Edeka, hier im Gebäude, einkaufen. Die Community beinhaltet die Leute, die deinen Tag besser machen, indem sie mit dir arbeiten. Und wenn sie in ihrer Freizeit trotzdem hier sein wollen, ist es der beste Ritterschlag, den du für dein Konzept bekommen kannst.

Community-Building hat immer etwas mit Bauen zu tun. Gib also Gründe, warum jemand mit dir zusammen eine Gemeinschaft aufbauen möchte. Das fängt bei der Hausordnung an: Wenn in der Hausordnung steht, dass sich die Mitarbeiter nach Dienstschluss nicht in deinem Hotel aufhalten dürfen, stimmt etwas nicht. Und, was viele vergessen, die Community sind auch alle, die „hinten“ reinlaufen: die Lieferanten, die Zulieferer, die Taxifahrer.

Was bedeutet Hospitality für Sie?

Ich bin überzeugt, dass die Hospitality von morgen eine lokale Verankerung braucht. Dass wir mit dem, was wir in unseren Räumen anbieten, aber auch an dem Ort und in der Community, in der wir uns befinden, einen Unterschied machen können. Das war bereits unter Mercure-Flagge möglich, doch es geht künftig noch stärker, wenn wir als Moa Berlin in Moabit einen Unterschied machen – für und mit den Leuten, die hier leben und arbeiten, und die als potenzielle Gäste und Freunde des Hauses zu uns kommen. Mein Grundverständnis, wie ich Hospitality interpretiere, fußt auf den drei Säulen Musik, LGBTQ+ – denn jeder soll so sein, wie er sein möchte – und People of Color (POC), weil ich das als jemand mit äthiopischem Vater authentisch vorleben kann.

Dazu sei angemerkt: 50 Prozent unserer Mitarbeitenden haben eine Migrationsgeschichte. Diese Quote spiegelt sich aber längst nicht unter den Hoteldirektoren wider – es gibt also noch ein großes Gap. Entsprechend sehe ich es als unsere Mission, hier Räume zu schaffen und Empowerment zu geben, dass jeder das erreichen kann.

„Ich bin überzeugt, dass die Hospitality von morgen eine lokale Verankerung braucht. Dass wir mit dem, was wir in unseren Räumen anbieten, einen Unterschied machen können.“

Was schwebt Ihnen in Sachen Community Building im Moa vor?

Wir werden künftig deutlich mehr kuratierte Veranstaltungen anbieten. Jeden ersten Dienstag im Monat wird es einen „Awareness Tuesday“ geben, bei dem wir mit einem Psychologen verschiedene Themen diskutieren. Jeder kann kommen – vom Gast über die Mitarbeitenden bis zum Berliner. Wir wollen einen Ort schaffen, der andere bereichert und Mehrwert bietet. Geplant sind außerdem Musik-Events, Quiz- und Comedy-Nights – alles Formate, die ich früher schon mit großem Erfolg gemacht habe. Es geht darum, Themen und Gründe zu schaffen, damit Gäste zu uns kommen. Das hat auch mit Mitarbeiterzufriedenheit zu tun. Mit den bereits bestehenden internen Strukturen im Bereich Diversity und Awareness haben wir ein solides Fundament. Wenn unsere Mitarbeiter sehen, dass sie in einem Haus arbeiten, in dem viel Dynamik auch nach außen getragen wird, dann sind sie auch gern hier.

Wie wird so ein Awareness Tuesday aussehen?

Wir veranstalten ihn mit Lando Quiala vom „Conscience – Mental Health Podcast“. Er bekommt bei uns jeden Dienstag das Podium und den Raum, Themen rund um Mental Health und mit kulturellem Hintergrund zu diskutieren. Bei der ersten Veranstaltung geht es darum, was politische Krisen mit uns machen. Darüber hinaus bin ich mit vielen Netzwerkern aus den Bereichen POC und Female Empowerment im Gespräch. Mein Ziel ist es, eine gemeinsame Plattform aufzubauen – ob das jetzt ein Award wird, den es für dieses Segment noch nicht gibt, oder wiederkehrende Business-Frühstücke und Plattformen, wo sich Leute austauschen können. Mir ist es wichtig, jenen Menschen Raum zu geben, die morgen die Zukunft gestalten.

Wie sind Sie auf die Idee gekommen, gerade Mental Health regelmäßig zu bespielen?

Menschen die Möglichkeit zu geben, über eigene Probleme zu sprechen, fehlt heute oftmals. Jedem geht es mal schlecht, nur stellen wir das in unserer Gesellschaft oft in den Hintergrund. Ich habe gelernt, dass es vielen Menschen hilft, wenn man ihnen Gesprächsmöglichkeiten eröffnet, aber auch wenn sie hören, dass sie nicht allein sind. Hier eine Plattform zu geben, finde ich unglaublich wichtig. Und deshalb besetzen wird das Mental-Health-Thema jetzt einmal im Monat.

„Menschen die Möglichkeit zu geben, über eigene Probleme zu sprechen, fehlt heute oftmals. Deshalb besetzen wird das Mental-Health-Thema jetzt einmal im Monat.“

Sie nannten den Edeka-Kunden, der quasi für die lokale Nachbarschaft steht. Wie wollen Sie die konkret ins Hotel bekommen?

Das wird eine große, spannende Aufgabe (lacht). Dafür gilt es die Nachbarschaft erst einmal zu informieren. Sei es, dass wir unser Community-Angebot auf die Parktickets drucken oder auf den Edeka-Kassenbon, oder indem wir die anderen Shop-Mieter im Gebäude einbeziehen. Doch am Ende gehen die Leute nur dahin, wo Leute sind, auf die sie Bock haben. Du kannst also nicht davon ausgehen, mit einem Angebot gleich beim ersten Mal durchschlagenden Erfolg zu haben. Vielmehr brauchst Du Geduld und Du musst bereit sein, zu investieren und zu „bauen“.

Wir werden ein Monatsprogramm mit vielen kuratieren Events auflegen – vom Female Business Brunch bis hin zum Coworking-Event –, das sich jeder runterladen kann. Außerdem wollen wir mit unseren hauseigenen Kollegen aus der Patisserie Kuchen anbieten, die bei uns vorbestellt und 24/7 abgeholt werden können. Dabei machen wir vom Paw-Patrol-Geburtstagskuchen bis zur Hochzeitstorte alles möglich. Das sind kleine Mehrwerte für die Nachbarschaft und ideale Möglichkeiten, sich mit ihr zu verlinken.

Welche Trends sehen Sie in der Hotellerie?

Nachhaltigkeit ist ein Trend, über den jeder redet, doch keiner will mehr Geld ausgeben. Es heißt zwar immer, die junge Generation ist mehr darauf aus, aber mir ist die Akzeptanz hier noch zu niedrig. Weitere Trends sind eine deutlich erhöhte Dynamik, schnelle Hypes und sinkende Aufmerksamkeitsspannen. Wir sehen zunehmend wellenförmige Arbeitsverhältnisse, in denen sich intensive Arbeitsphasen mit längeren Jobpausen abwechseln. Darauf müssen wir uns im Arbeitsleben und auch bei unseren Angeboten einstellen. Wer keine eigene Brand aufbaut und sie so aufstellt, dass ihre Werte auch in transportiert werden, wird morgen die junge Zielgruppe nicht mehr erreichen. Food-Konzepte wie Royal Donuts oder Crusty Slices schießen mit einer krassen Dynamik auf den Markt. Aber Beständigkeit ist hier gar nicht so das Konzept, stattdessen reicht kurzer Erfolg und kontinuierliche Neuerfindung. Die Welt nachhaltig zu machen und andererseits schnell viel zu erleben – das ist es, was wir in Zukunft zusammenbringen müssen.

„Ich wünsche mir mehr Challenge, mehr Veränderung.“

Wenn Sie der Branche einen Wunsch mitgeben könnten, welcher wäre das?

Mehr Gemeinschaftsdenken, sprich, gemeinschaftlich Erfolg zu wollen und auch die Branche weiterzuentwickeln. Oft begegnet mir noch dieses „Das haben wir schon immer so gemacht“. Hier wünsche ich mir mehr Challenge, mehr Veränderung. Meinen Mitarbeitenden sage ich immer: Ich möchte nicht, dass ihr Ja sagt, wenn ihr nicht der gleichen Meinung seid. Schließlich geht es um ein Grundverständnis, dass das, was wir hier machen, uns auch zusammen weiterbringt. Ich sehe aber auch, dass deutlich mehr Leute Bock haben, etwas zu verändern und weiterzuentwickeln – und das macht Spaß.

>> Das Interview ist in der Tophotel Ausgabe 6/2025 erschienen.