#Monotalk Christian Bär über Employer Branding

Der Hotelchef des Alpenhof Murnau setzt auf eine starke Mitarbeitermarke, um dem Fachkräftemangel entgegenzuwirken. Mit gezieltem Employer Branding gelingt es ihm, junge Talente zu gewinnen.

Von Brit Glocke

„Fachkräftemangel? Den gibt es bei mir so nicht.“ Dieser Aussage von Christian Bär, Hotelchef und geschäftsführender Gesellschafter im Alpenhof Murnau am Staffelsee, werden vermutlich nur wenige in der Hotellerie zustimmen. Sein Rezept: engagiertes Employer Branding. Vor allem aber gelingt es ihm, viele junge Menschen schon während ihrer Schulzeit für sein Haus und die Hotellerie zu begeistern. Wir haben mit dem 54-Jährigen über die Strategie hinter seiner Mitarbeitermarke, seine Erfahrungen mit dem Branchennachwuchs und die Sichtbarkeit als Arbeitgeber gesprochen.

Tophotel: Herr Bär, was bedeutet Employer Branding für den Alpenhof? Warum ist es wichtig?

Christian Bär: Employer Branding ist die einzige Antwort auf den Fachkräftemangel und den Umgang mit Mitarbeitern im Jahr 2025. Durch Employer Branding haben wir heute eine viel bessere Zugehörigkeit und Identifikation der Mitarbeiter mit unserem Betrieb. Employer Branding bedeutet, dass ich mich um meine Mitarbeitermarke genauso kümmern muss wie um meine Hotelmarke. Wie wir für die Gäste die Customer Journey haben, gibt es für unsere Mitarbeiter eine Employer Branding Story. Die reicht vom Onboarding über die Mitarbeiterbindung bis hin zum Offboarding. Ohne eine Employer-Branding-Strategie stünden wir personell schlechter da.

Worauf basiert Ihr Employer Branding?

Ganz wesentlich auf unserer eigenen Mitarbeitermarke „MenschlICH“ sowie auf 14 Aktionsfeldern – angefangen bei unserer Homepage und einem Social-Media-Mitarbeiter-Account bis hin zu Kooperationen mit Partnern wie Fair Job Hotels. Alle diese Maßnahmen helfen uns dabei, als Betrieb und als Arbeitgeber sichtbar zu werden. Zur Employer-Branding-Strategie gehört, dass wir stetig unsere Unternehmenswerte kommunizieren – gerade auch unseren Mitarbeitern gegenüber. Ein wichtiger Teil ist hier unser Weiterbildungsprogramm, das für jeden Einzelnen im Team greift. Den 60-Jährigen muss ich in Sachen Digitalisierung genauso schulen wie die 22-Jährige. Das alles wird dokumentiert, verfolgt und kontrolliert. Unser Employer-Branding-Programm ist somit wie ein Cockpit, das alles beinhaltet, was heutzutage wichtig ist, um einen Betrieb zu führen. Und seitdem wir so arbeiten, funktioniert alles viel besser, reibungsloser und vor allem sind die Mitarbeiter zufriedener.

„Zur Strategie gehört, dass wir stetig unsere Unternehmenswerte kommunizieren.“

Wie wollen Sie als Arbeitgeber wahrgenommen werden?

Meine Arbeit zaubert mir seit 30 Jahren täglich ein Lächeln ins Gesicht. Und das wünsche ich mir auch für meine Mitarbeiter. Der richtige Umgangston – menschlich, wertschätzend – trägt dazu bei. Als Unternehmer muss ich diese Kultur vorgeben und leben. Bei mir gibt es kein Anschreien, keinen Fingerzeig, keine falsche Meinung. Es gibt nur Führungskompetenz oder mangelnde Führungskompetenz. Probleme und Herausforderungen werden gemeinsam diskutiert, was zu einem guten Miteinander beiträgt, wie unsere vielen langjährigen Mitarbeiter zeigen.

Für welche Werte steht der Alpenhof konkret?

Unser Employer Branding umfasst vier Werte, nach denen wir uns richten: menschlich, frei, authentisch und wertschätzend. Unsere Mitarbeiter sind frei darin, wie sie etwas machen. Sie haben Gestaltungsspielraum, damit sie menschlich, glaubhaft und authentisch sein können. Ganz wichtig ist, dass wir uns gegenseitig wertschätzen. Das bedeutet, dass ich den Menschen so nehme wie er ist und ihn dort abhole, wo er sich in seinem Leben gerade befindet.

Wann wurde Ihnen bewusst, dass Employer Branding der Weg ist, den Sie gehen müssen?

Das war in Österreich, wo ich lange gearbeitet und auch meine Unternehmerakademie gemacht habe. Dort habe ich Elfriede Krempl kennengelernt, damals Generalsekretärin der österreichischen Hoteliervereinigung, die mir riet, mich um Employer Branding kümmern. Sie sagte: „Hör auf, einen General Manager zu spielen, der den ganzen Tag nur bei den Gästen ist. Wenn du nicht bei deinen Mitarbeitern bist, dann wirst du nicht erfolgreich sein.“

Diese Aussage hat mir die Wichtigkeit des Themas bewusst gemacht. Und wenn ich heute auf die Bevölkerungspyramide und den Fachkräftemangel schaue, dann ist es eigentlich ganz logisch, dass ich als Unternehmer aktiv werden muss. Ich mache das alles, weil ich fühle, dass in unserer heutigen Zeit der Mensch und der Mitarbeiter so viel wichtiger geworden sind, und weil wir uns ganz stark darum kümmern müssen, wie wir junge Leute begeistern, damit sie überhaupt in unsere Branche einsteigen.

Denken Sie, die Hotellerie ist in Sachen Employer Branding schon aktiv genug?

Ich sehe, dass viele Hotels schon mehr machen als früher. Aber ich sehe auch, dass es immer noch viele gibt, die das Thema gar nicht auf dem Schirm haben. Gerade aus kleineren Betrieben hört man Klagen über den Mitarbeitermangel. Da heißt es, dass man gar nicht wisse warum und sich nicht sicher sei, wie man überleben könne.

Und dann zeigt sich, dass von den 14 Bereichen, die wir hier im Alpenhof bespielen, nur ein Teil abgedeckt wird. Dabei heißt Employer Branding für jeden Betrieb einfach nur, dass er auf ganz vielen verschiedenen Kanälen mehr für seine Mitarbeiter tun muss, um die Mitarbeitermarke zum Grundpfeiler des Unternehmenserfolgs zu machen.

Was hat sich durch Employer Branding bei Ihnen persönlich verändert?

Ich wende heute wesentlich mehr Zeit für meine Mitarbeiter auf. Das macht mir wahnsinnig Spaß, weil das ist wieder „menschlich“, und es wirkt sich auch auf die zwischenmenschlichen Beziehungen aus. Die Mitarbeiter bleiben länger bei uns, ihr Zufriedenheitsgrad ist höher. Damit haben wir viel geringere Kosten und müssen nicht ständig nach neuen Leuten suchen.

Welche Maßnahmen setzen Sie ein, um als Arbeitgeber im Markt sichtbar zu sein, beziehungsweise Ihre Sichtbarkeit zu stärken?

Ein wesentlicher Punkt beim Employer Branding ist, zu erzählen, was wir machen: Sei es bei Social Media, in den einschlägigen Medien oder einfach nur in unserer Mitarbeiter-App. Dort spielen wir immer wieder Aktionen: Mal sind das Rabatte, mal ein Wein des Monats oder im Sommer auch mal eine Eistruhe mit 1000 Eis am Stiel in der Mitarbeiterkantine. Es kann aber genauso gut sein, dass wir 1000 Sonnenbrillen kaufen, mit unserem Hotellogo branden und damit auf eine Jobmesse gehen.

Dort haben wir dann keinen normalen Messestand, sondern schütten Sand auf und stellen Liegestühle dazu. Unsere Azubis erzählen, was wir für ein Arbeitgeber sind, dass wir uns um die Mitarbeiter kümmern und verschenken Sonnenbrillen und Murnauer Schokolade. Und auf einmal laufen auf der Jobmesse lauter junge Leute mit Sonnenbrillen vom Alpenhof Murnau herum. Hier greift auch wieder unser Wertesystem: Frei zu sein heißt, dass wir neue Dinge tun. Das beflügelt und motiviert nicht nur mich, sondern auch mein Team.

„Ich wende heute wesentlich mehr Zeit für meine Mitarbeiter auf.“

Wie schlägt sich das Employer Branding in Ihrer Mitarbeiterstruktur nieder?

In erster Linie in den Verantwortlichkeiten. Meine Frau Elke als Personalleiterin, Chris Junghans, unser Hotelmanager, seine Frau Anja Junghans, ebenfalls Human Resources, und ich sind allein zwischen 25 und 100 Prozent im Employer Branding tätig. Hinzu kommen zehn Abteilungsleiter, die sich permanent mit dem Thema beschäftigen und unglaublich motiviert sind, junge Mitarbeiter ausbilden. Seit wir mit Employer Branding begonnen haben, hat sich die Zahl unserer Azubis und Praktikanten deutlich erhöht. Nach einem Tiefstand von 14 Azubis verteilt über drei Lehrjahre haben wir heute wieder über 30 Auszubildende. Die Ausbildungsplätze für August sind jetzt schon vergeben. Hinzu kommen 50 bis 70 Praktikanten im Jahr, weil wir aktiv die Schulen ansprechen.

Wie betreuen Sie derart viele Nachwuchskräfte?

Indem wir die Herangehensweise verändert haben. Wir geben den jungen Menschen schon früh Verantwortung, nur nehmen wir uns auch doppelt und dreimal so viel Zeit, um ihnen zu zeigen, wie auch schwierigere Prozesse funktionieren. Wir muten ihnen einfach zu, ihnen relativ schnell viel beizubringen. Dabei mag nicht immer alles sofort perfekt sein, aber erstens haben wir so motivierte Leute und zweitens unglaublich lächelnde Leute, weil sie stolz sind. Und das macht wiederum etwas mit den Gästen. Damit, dass wir den jungen Menschen viel zutrauen, gehen wir einen Schritt weiter, als es viele andere Betriebe tun.

Wie sind Ihre Erfahrungen mit dem Branchennachwuchs? Wird er unterschätzt?

Ich glaube nicht, dass die jungen Mitarbeiter unmotiviert oder nicht mehr so leistungsstark sind. Sie sind nur vielleicht ab und zu falsch geführt. Eigentlich sind sie cleverer als wir früher, weil sie sich auf Tiktok, Instagram und Co schon vorher anschauen, wie etwas funktioniert. Zugleich befindet sich unsere Gesellschaft in einem digitalen Wandel, der massive Veränderungen mit sich bringt und auch Gefahren birgt. Angesichts von KI, ChatGPT und Co haben wir als Ausbilder und Unternehmer eine riesige Verantwortung, die Jungen dahingehend zu schulen, dass sie trotzdem die Werte erkennen, die wir brauchen.

Zugleich bin ich der Meinung, dass jemand mit 16 Jahren seinen Beruf nicht wirklich auswählen kann. Er kann nur wählen, was für ein Mensch er ist, was er gut kann, und wo er eingesetzt werden möchte. Hier nach dem ersten oder zweiten Lehrjahr schon zu urteilen, halte ich für gefährlich. Ich finde, wir müssen den Jungen auch eine Chance geben.

Wie motivieren Sie junge Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, ihr volles Potenzial zu entfalten?

Indem ich jeden persönlich frage, wie es ihm geht. Es gibt niemanden, den ich nicht mit Vornamen kenne und von dem ich nicht weiß, wo er herkommt, was die Eltern machen, was ihn interessiert. Diese Gespräche führen ich und mein Führungsteam permanent. Wir beschäftigen uns mit jedem einzeln und wie es nach der Ausbildung weitergehen soll. Wir motivieren durch Wertschätzung, so dass der Azubi sagt: „Der Chef interessiert sich für mich, die Personalleiterin ist zu mir gekommen. Ich werde nächstes Jahr fertig, doch die fragen mich jetzt schon, ob ich bleiben will.“

Und wir motivieren mit kleinen Reisen und Ausflügen, bei denen wir die Welt der Hotellerie zeigen. Mal übernachten wir mit den Azubis in der Sonnenalp, mal fahren wir nach Salzburg in ein Restaurant. Oder wir lassen die Azubis ein Dinner für ihre Eltern organisieren. Das machen natürlich viele Betriebe, aber nicht so wie wir: mit Einladungs­gestaltung auf Canva, mit Social Media-Postings, mit dem Marketing-Hintergrund und so weiter.

Wie haben Sie es geschafft, Ihr Team auf diesem Weg mitzunehmen?

Das war ein Prozess, der vier, fünf Jahre gedauert hat und heute bei etwa Dreiviertel unserer Mitarbeiter angekommen ist. Zuerst mussten wir unsere Abteilungsleiter mit ins Boot holen. Denn sie mussten ihren Arbeitsablauf so umstellen, dass sie jährlich vier bis 20 Extra-Schulungen für die jungen Mitarbeiter in ihren Arbeitsplan aufnehmen und es als ihre Aufgabe sehen, die Nachwuchskräfte auszubilden und zu begeistern.

Darüber hinaus habe ich die 57 Mitarbeiter, die länger als fünf Jahre bei uns Haus sind, zu Lehrern gemacht, denn sie wissen genau, wie unsere Prozesse funktionieren. Sie alle müssen zudem auf unserem Social-Media-Kanal berichten, denn damit erreichen wir längst auch eine Eltern-Community. Wir kommunizieren, was wir tun, und bringen auch die Mitarbeiter dazu, überall zu erzählen, was sie bei uns machen.

Was sind die größten Herausforderungen, um eine Arbeitgebermarke zu leben?

Einerseits die Finanzierung. Wir geben mittlerweile rund 60.000 Euro im Jahr für Employer Branding aus. Eine weitere Herausforderung ist es, die Marke lebendig zu halten und immer wieder neu zu erfinden, weil nichts ist so alt wie die Personalführung von gestern. Du musst dir ständig neue Dinge ausdenken, sonst finden die Leute das langweilig. Und wenn du dein Team nicht dazu motivieren kannst, dass jeder einen Beitrag leistet, dann schläft das Thema bald wieder ein. Es ist auch wichtig, Gleichgesinnte zusammenzubringen, damit ein eigener Spirit entsteht.

Was sind die häufigsten Fehler beziehungsweise absolute No-Gos beim Employer Branding?

Starte nicht mit Employer Branding, wenn du nicht fit im Thema bist. Ich selbst habe damals ein Employer-Branding-Weiterbildungsseminar absolviert, um zu wissen, wie ich das Thema professionell angehe. Damit hatte ich ein Grundgerüst, auf das wir aufgebaut haben.

Wie messen Sie den Erfolg Ihrer Employer-Branding-Aktivitäten?

Unter anderem anhand der Zugehörigkeitsdauer unserer Mitarbeiter. Es ist eindeutig und nachweisbar, dass sie länger bleiben, je mehr wir sie wertschätzen. Ich habe noch nie so viele langjährige Mitarbeiter gehabt wie hier im Alpenhof. Damit meine ich nicht nur die, die schon zehn oder 15 Jahre bei uns sind, sondern auch jene, die drei oder vier Jahre bleiben. Sie sind die Säulen – denn es spart richtig Kosten, wenn ich zum Beispiel den Barkeeper nicht jedes Jahr auswechseln muss. Zum anderen trifft sich das Team einmal im Jahr, um alle 14 Themenfelder, die wir im Employer Branding definiert haben, zu reflektieren: Was haben wir umgesetzt, was kam neu dazu? Wenn wir in jedem Bereich aktiv waren, haben wir unser Soll erfüllt.

Welche Trends beobachten Sie in den Bereichen Employer Branding und Unternehmenskultur?

Ich glaube, Employer Branding wird zur DNA von Betrieben. Auch dreht sich immer mehr um die Sichtbarkeit der Mitarbeiter, sie werden Teil des Marketings. Wenn wir Specials für unsere Kunden publizieren, dann immer verbunden mit dem Gesicht und Statement eines Mitarbeiters, den die Gäste schon lange kennen. Im digitalen Zeitalter ist das Menschliche viel wichtiger geworden, die Leute sehnen sich danach. Social Media zeigt ja, dass alle wissen wollen, was die anderen machen. Deswegen ist Employer Branding für mich ein Teil meines Gästemarketings, der nicht mehr wegzudenken ist. Ohne hätten wir nicht nur keine Mitarbeiter, sondern auch weniger Gäste.

Was steht für die Zukunft auf Ihrem Strategieplan? Gibt es Konkretes, das Sie vorhaben?

Wir wollen unsere Homepage weiterentwickeln, denn mittlerweile erhalten wir mehr als 50 Prozent der Zugriffe über die mobile Version. Wir wollen den Mitarbeitern noch mehr Präsenz geben, da wir beobachten, dass echte Menschen mehr Klicks erzielen. Geplant sind daher verschiedene People-Shootings mit unseren Mitarbeitern, um unsere Homepage künftig noch menschlicher und personenbezogener gestalten zu können. Und dann habe ich noch eine Idee auf der Wunschliste, für deren Realisation es aber noch Zeit braucht, nämlich einen Club für ehemalige Mitarbeiter. 

>> Das komplette Interview ist in der Tophotel Ausgabe 3-4/2025 erschienen.