Bei der digitalen Transformation lässt AccorHotels derzeit keinen Stein auf dem anderen, um dem eigenen Anspruch als Innovationsführer der Hotellerie gerecht zu werden. Soweit nichts Neues. Aufhorchen lässt vielmehr die Tatsache, dass der wichtigste Faktor in diesem Change-Prozess die künftig mit wesentlich mehr Freiheiten ausgestatteten Mitarbeiter sind. Das Stichwort »Empowerment« macht dabei nicht nur im Münchner Firmensitz die Runde.
Im Dezember hat Frank Schedler, Vice President IT and Digitalisation Central Europe, in einem Münchner Haus der Gruppe einen kleinen Mitarbeiterwettbewerb gestartet. Die Aufgabenstellung: »Ihr gestaltet den Mitarbeitertresen der Zukunft – so wie Ihr am besten arbeiten könnt, wie für Euch der beste Kontakt mit den Gästen möglich ist.« Wenige Wochen später erhielt Frank Schedler das Ergebnis: »Durchdacht, innovativ und auch ein wenig crazy – was mir persönlich aber besonders gefallen hat, war die Tatsache, dass die Rezeptionstresen so designed waren, wie sich das Team beim Kundenkontakt am wohlsten fühlt.« Der IT-Spezialist verspricht sich von Projekten dieser Art innovative Lösungen, die aus den »Herzen der Angestellten« kommen. »Die Mitarbeiter werden keine Hemmschwellen haben, diese Neuerungen zu nutzen. Vielmehr werden sie den Innovationsprozess noch beschleunigen«, ist sich Frank Schedler sicher.
Dieses Projekt umschreibt sehr genau den Change-Prozess, dem sich das Führungsteam von Laurent Picheral aktuell verschrieben hat. Im Kern geht es um das Empowerment der Mitarbeiter, also darum, die klassische Top-Down-Führungskultur durch eine modernere Arbeitsweise abzulösen, bei der das gesamte Team mitentscheiden und mitgestalten kann. Schedlers Kollege Volkmar Pfaff, der für den Konzern das Midscale-Segment und den Bereich F&B verantwortet und markenübergreifend die Leitung der gesamten Transformation übernommen hat, bringt das Vorhaben auf eine Kurzformel: Happy Employees = Happy Guests. »Denn«, so Pfaff, »die Mitarbeiter sind das A&O. Wenn sich das Team wohlfühlt, werden sich auch die Gäste wohlfühlen.« Seiner Ansicht nach sieht man bei glücklichen Angestellten Lächeln, Stolz und Identität – und diese Message tragen sie in der gesamten Gruppe weiter. »Das ist viel wichtiger als der Top-Down-Approach der Vergangenheit«, betont Pfaff.
Die aktuelle Herausforderung liegt im Transformationsprozess. Denn: Wie gelingt es, dass die rund 10.000 Mitarbeiter in Deutschland (inkl. Franchise) das Konzept annehmen? Und wie reagieren die Führungskräfte? Sind alle bereit, den neuen Weg mitzugehen? Um hier bestmöglich und vor allem proaktiv auf alle Beteiligten zuzugehen, hat Frank Schedler die DDD – Digital Deployment Days – ins Leben gerufen. Der GM besucht diese Veranstaltung, bei der Tools wie die »Big App«, aber auch Interaktionen mit den Gästen über soziale Kanäle im Mittelpunkt stehen mit einem sogenannten Staffelträger, einem Basismitarbeiter seines Hauses. »Gerade Social Media ist ein gutes Beispiel für den Change-Prozess«, erklärt Frank Schedler. »Viele Mitarbeiter begreifen dieses Thema oftmals viel besser als die Direktoren und haben insgeheim vielleicht schon einen Blog betrieben. Jetzt erhalten sie die Legitimation, es im Namen von AccorHotels öffentlich zu machen.«
Weltweite Innovationsführerschaft fest im Blick
Manche Führungskräfte haben aktuell allerdings noch ihre liebe Not, mit der Entwicklung Schritt zu halten. Volkmar Pfaff ist überzeugt, dass sich diese Diskrepanz mit der Zeit auflöst: »Der GM war in der Vergangenheit überhäuft mit administrativer Tätigkeit, mit RevPAR-Konzentration, mit der Anwendung von Applikationen, die er nicht verstanden hat. Jetzt geht es in eine andere Richtung. Der GM muss wieder der Coach sein – und das ist ja auch eine der Kernkompetenzen des Managers. Es ist künftig an ihm, den Mitarbeitern Hilfestellung zu geben.« Die Staffelträger wiederum – im Optimalfall digital-affines Personal aus Front-Office, Rezeption oder Rooms Division – haben die Aufgabe, den Umdenkprozess in die Häuser hineinzutragen, damit sich nach und nach das gesamte Team mit dem Digitalplan identifiziert. Nicht wenige aus der Basis sind von dieser Entwicklung begeistert und sagen: »Los geht‘s, jetzt schaffen wir unsere Ergebnisse selbst!«
Hinter der gesamten Transformation steckt die Erkenntnis, dass nur eine umfassende Digitalisierung für reibungslose und effektive Prozesse im gesamten Konzern sorgt. »Ziel ist es, für den Mitarbeiter mehr Zeit für den individuellen Gast-Kontakt zu schaffen, und gleichzeitig die Administration zu verschlanken«, erläutert Frank Schedler. In der Praxis sieht dies so aus, dass das Personal von aufwendigen Verwaltungsprozessen befreit werden und sich vielmehr die Einfachheit neuer Techniken wie Tablets oder Smartphones zunutze machen soll. Die Gäste werden dementsprechend im Rahmen ihrer Customer Journey in der Lounge empfangen und via Tablet eingecheckt. Überhaupt sollen die Gäste die Vorteile neuester Entwicklungen in Form von modernster Haustechniksteuerung im wahrsten Sinne des Wortes zu spüren bekommen. Hierzu zählen Öffnung der Zimmertür, Steuerung von Fernseher, Licht und Klimaanlage via Mobiltelefon und anderes mehr. Den größten Fokus legt die Gruppe aber auf ihre App-Lösung, in der alles zusammengeführt wird. Die Customer Journey soll mit der »Big App« komplett abgewickelt werden – die User sollen buchen, ein- und auschecken, bezahlen, einen Platz im Restaurant oder eine Spa-Behandlung buchen. Unternehmenssprecher Eike Kraft hebt noch weitere Vorteile hervor: »Wir bieten zum Beispiel Informationen zur Anreise, zu Verkehrsmitteln, zur Umgebung des Hauses und zum Hotel selbst. Hat ein Kunde bei uns gebucht, dann informieren wir ihn über Verkehrsbehinderungen in der Stadt, schreiben ihm zum Beispiel, dass er in Berlin besser die U-Bahn nehmen soll, um zu uns zu kommen.« Der eigene Anspruch an die 2015 von Grund auf neu konzipierte Lösung ist dabei kein geringer. »Die App soll sich als ständiger, umfassender Reisebegleiter profilieren und zu einer der Top 3 Reiseapps weltweit werden«, betont CEO Laurent Picheral.