JobmanagementSteigern Sie Ihre Leistung!

´ (Bild: Shutterstock)

In den meisten Unternehmen ist das Führungsmodell »Konzentration auf Stärken« bekannt. Doch wie es scheint, wird es in den wenigsten Betrieben gelebt und umgesetzt. Können wir uns das leisten?

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Das Gallup Institut – bekannt durch seine Studien im Arbeitsmarkt – stellte kürzlich fast zwei Millionen Mitarbeitern in 39 Ländern die Frage: »Haben Sie in Ihrem Job täglich die Gelegenheit, das zu tun, was Sie am besten können?« Sie ahnen schon das Ergebnis: Nahezu 80 Prozent der Studien-Teilnehmer verneinten die Frage. Das Resultat gibt zu denken. Wenn 80 Prozent des Human-Kapitals nicht optimal eingesetzt werden, hat das Einfluss auf die gesamte Performance des Betriebes. Stellen Sie sich vor, diese Menschen – vielleicht Ihre Mitarbeiter – würden nach ihren Stärken und Talenten geführt und eingesetzt. Welch ein riesiges Potenzial liegt hier brach. Wenn es gelingt, dieses zu beheben, wird vermutlich weniger über den Mangel an Fach- und Führungskräften lamentiert werden.

Aus dem Spitzensport wissen wir: Persönliche Stärken sind der größte Hebel für Leistungssteigerung. Wer das ignoriert, verzichtet auf die persönliche Bestleistung seiner Mitarbeiter. Was liegt also näher, als stärkenorientiertes Führen unter die Lupe zu nehmen? Dort, wo bisher Mitarbeiterauswahl vorwiegend auf Basis von Schulnoten, Fachkenntnissen, Studienabschlüssen und Berufserfahrung stattfand, geht man allmählich dazu über, die Talente und Potenziale in den Menschen zu identifizieren. Das erfordert einen neuen Denkansatz, auf den viele Personaler noch nicht vorbereitet sind. Talente sind angeboren. Es ist nicht einfach, sie zu entdecken. Sie definieren sich durch ein auf natürliche Weise wiederkehrendes Denk-, Gefühls- oder Verhaltensmuster. Können und Wissen dagegen werden durch Lernen und Praxisanwendung erworben. Erst in der Kombination bilden schließlich die drei Aspekte – Talent, Wissen, Können – die eigentliche Stärke. Es wird deutlich: Es sind völlig andere als die herkömmlichen Auswahlverfahren notwendig, um Talente zu entdecken. Im Vordergrund steht nicht die Frage: »Was hat der Bewerber bisher geleistet (Schule, Lehrzeit, Studium, Berufspraxis)?«. Sondern vielmehr: »Was liegt ihm, was macht ihm Spaß, bei welchen Aufgaben, Tätigkeiten blüht er auf, wo liegen seine Talente etc.?«. Und: »Was können wir aus seinen Potenzialen entwickeln?«. Dabei reicht es längst nicht aus, mit den Talenten, sondern vor allem an den Talenten des Einzelnen zu arbeiten. Um aus Talent Stärke zu entwickeln, braucht es eisernen Willen und Disziplin. Damit können sich Menschen das für ihre Aufgaben erforderliche Wissen und Können aneignen und ihr Talent vervollkommnen. Auch wenn es viele Hoteliers nicht gern hören: Talent-Management ist nichts für »Job Hopper«. Es braucht einen relativ langen Zeitraum, in dem sich ein Mensch mit einer Sache beschäftigen muss, um daraus eine echte Stärke zu entwickeln. Als Faustregel gilt unter Fachleuten die 10.000-Stunden-Regel. So viel Zeit braucht man normalerweise, um in einer Disziplin wirklich gut zu werden. So entwickelt sich echte Stärke, mit der Spitzenleistungen erzielt werden können. Das steht im Widerspruch zu Bewerbern, die Ihnen erzählen, wie gut sie sind, weil sie in kurzer Zeit verschiedene Jobs bei verschiedenen Arbeitgebern innehatten. Ganz anders dagegen ein Beispiel aus dem Spitzensport: Der äthiopische Langstreckenläufer und mehrfache Olympiasieger Gebrselassie absolvierte neben seinem Standardtraining – also dem direkten Training seiner Laufstärke – zusätzliches Ausdauer-, Kraft-, Atmungs- und Mentaltraining. Dadurch entwickelte er völlig neue neuronale Bahnen in seinem Gehirn, die ihn in seiner eigentlichen Stärke, dem Laufen, erheblich unterstützten.

Wie können wir also die Stärken der Mitarbeiter (aber auch unsere eigenen) entwickeln? Der erste und schwierigste Schritt ist die Identifikation von Talenten. Dafür gibt es zahlreiche Verfahren – vom Online-Test über spezielle Interview-Techniken bis hin zur detaillierten Potenzialanalyse wie wir sie zum Beispiel bei der Auswahl von förderungs­- würdigem Führungsnachwuchs einsetzen. Anschließend ist eine Ini­tialzündung oder ein Vorbild nötig (z.B. Vorgesetzter, Welpen Camp), um Willen und Disziplin beim Mitarbeiter zu entwickeln, an den eigenen Talenten zu arbeiten. Im dritten Schritt muss jede Stärke intensiv und nachhaltig trainiert und wiederholt (10.000 Stunden!) werden. Erfolgreiche Unternehmen unterstützen ihre Mitarbeiter dabei aktiv, nicht nur mit, sondern an ihren Stärken zu arbeiten. In Zeiten, in denen Führungskräfte mit immer weniger Mitarbeitern immer mehr leisten müssen, ist stärkenorientiertes Führen die große Chance, ohne Druck »nach unten« den Anforderungen gerecht zu werden. Das Ergebnis: Leistung und Motivation steigen und – die Führungskraft wird merklich entlastet.

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