Rocco Forte HotelsRegional und digital zum nachhaltigen Sales-Erfolg

Die deutschen Häuser der Rocco Forte Hotels in Berlin, München und Frankfurt (v.li.). Fotos: Rocco Forte Hotels

Synergien nutzen, Expertise bündeln, Ressourcen ausschöpfen: Rocco Forte Hotels bündelt sein Sales and Marketing für die drei Deutschland-Häuser. Gleichzeitig wurden flexible Arbeitszeitmodelle und neue Formen der Arbeitsorganisation implementiert.

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Sie sind echte Hotel-Persönlichkeiten, die drei Rocco Forte-Häuser in Deutschland: das vor elf Jahren am Alten Botanischen Garten neu gebaute Charles Hotel in München, die Villa Kennedy in Frankfurt, deren Räume noch immer die Aura des großbürgerlichen Frankfurts atmen, und das Hotel de Rome in Berlin in einem ehemaligen prachtvollen Bankgebäude. Ein Team mit 26 Mitarbeitern mit Sitz im Charles Hotel ist nun für den Verkauf aller drei Häuser verantwortlich. Roman Barthelmann leitet das Team, er kam aus dem Kempinski Vier Jahreszeiten, in dem er viele Jahre den Sales- und Marketing-Bereich verantwortete.

Ausgangspunkt war eine Analyse. »Wir haben uns gefragt, welche Märkte betreuen wir und mit welcher Art von Kunden beschäftigen sich die einzelnen Hotels«, so Roman Barthelmann, »da haben wir schnell festgestellt, es gibt große Überschneidungen, sogar 100-prozentige Überschneidungen. Die zweite Frage war, warum schickt man in einen Markt, zum Beispiel in die USA, drei verschiedene Ansprechpartner, die wiederum den gleichen Kunden treffen?« Vor gut einem Jahr ist das Regional-Team gestartet. Das Feedback von Kunden sei äußerst positiv, kann Roman Barthelmann berichten. »Der Kunde hat jetzt einen Ansprechpartner für das Gesamtportfolio, nimmt viel stärker wahr, dass wir zu einer Marke gehören.«

Das Marktpotential der Häuser zu schärfen, dafür konnte man einen Datenanalysten einstellen. Denn: Erfolgreicher Vertrieb zeichnet sich dadurch aus, dass man seinen Markt profund versteht. »Sales beruht nicht auf irgendwelchen Zufällen«, ist sich der 34-Jährige sicher, »je besser ich diese Daten verstehe, desto besser kann ich Vertrieb planen und steuern.« Mit ganz konkreten Konsequenzen: »Auf welche Messen gehe ich – und vielleicht noch wichtiger, auf welche Messen gehe ich nicht?« Dabei ist es logisch, dass die Datenerhebung für drei Häuser viel aussagekräftiger sein kann. Spezialisierungen ermöglichen eine punktgenaue Betreuung. Für den asiatischen Markt hat man beispielsweise eine Mitarbeiterin eingestellt, die Mandarin spricht. »Natürlich um die Kommunikation zu verbessern, was aber für uns noch essenzieller ist, die Kultur zu verstehen und zu begreifen, wie tickt solch ein Markt?« Das sei Gold wert, so Roman Barthelmann, »Spezialisten an Bord zu haben, die uns die Denkweise erklären können.«

Der Neustart eröffnete Chancen für eine innovative Büroorganisation mit neuen Arbeitszeitmodellen. »Die Hotellerie ist per se ein Stück weit gefangen in dem Image, dass wir in sehr alten Strukturen festgefahren sind. Da haben wir Pionierarbeit geleistet, Arbeitszeiten anzupassen.« Eine Kernarbeitszeit mache nun mal keinen Sinn, bei Mitarbeitern, die China und Japan betreuen und acht Stunden früher aufstehen müssen, oder denjenigen, die für Südamerika zuständig sind mit der entsprechenden Zeitverschiebung. Roman Barthelmann: »Wir bieten dafür eine Homeoffice-Lösung an«, so der Regional Director of Sales & Marketing, das schaffe auch Vertrauen. Realistisch betrachtet seien die Sales-Mitarbeiter ohnehin zwei Wochen pro Monat unterwegs. »Ich sage immer sehr salopp: Wo der Mitarbeiter vorm Rechner sitzt, ob das zu Hause in der Hollywood-Schaukel ist oder bei uns im Büro, ist nicht relevant. Relevant ist, dass Mitarbeiter Spaß haben an ihrer Arbeit und motiviert sind.«

Genauso wenig Sinn machten für einen Vertriebler fixe Arbeitsplätze. Sie arbeiten ohnehin die halbe Zeit aus dem Flugzeug, der Bahn, dem Hotelzimmer. Da müsse man als Unternehmen auch ehrlich sagen: Platz ist teuer. Daher wurde im regionalen Sales und Marketing-Büro in München ein Shared Desk Konzept eingeführt. Jeder Mitarbeiter verfügt im Charles Hotel über einen eigenen Rollcontainer mit sämtlichen persönlichen Materialen und Arbeitsgeräten. Die Akzeptanz des neuen Konzepts sei bei den Team-Mitgliedern sehr hoch.

Diese Art der Flexibilisierung könnte sich Roman Barthelmann auch für andere administrative Abteilungen vorstellen, zum Beispiel im Controlling. Im operativen Geschäft stößt das Modell hingegen schnell an seine Grenzen. Ein Koch kann nun nicht mal aus dem Homeoffice agieren, räumt er schmunzelnd ein. »Ich glaube aber, dass wir uns, die Hotellerie insgesamt, wandeln müssen, Modelle überlegen, die attraktiv sind. Andere Industrien zeigen uns bereits, wie das geht.«

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