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Start People & Brands Brands Living Hotels-Chef Max Schlereth im Interview: „Die guten Zeiten werden wiederkommen“

Living Hotels-Chef Max Schlereth im Interview„Die guten Zeiten werden wiederkommen“

Familienunternehmer, Philosoph und Wissenschaftler: Professor Dr. Max Schlereth, CEO und Gesellschafter der Living Hotels der Derag Gruppe, besitzt die Empathie eines Hoteliers und die Rationalität eines Forschenden – zwei gegensätzliche Eigenschaften, die ihm helfen, seinen Betrieb und seine Mitarbeiter beherzt durch die Krise zu manövrieren. Wir sprachen mit dem Hotelier kurz vor Andruck der Ausgabe 11/12 von Tophotel am 23. November.

Tophotel: Herr Schlereth, Sie sind Unternehmer und Wissenschaftler. Wie hilft Ihnen diese Kombination gerade in Krisenzeiten?

Max Schlereth: Studien sind entscheidungsrelevant. Sowohl für die Gesellschaft als auch für mich. Denn die Studienlage hat einen Teil der jetzt getroffenen Maßnahmen schon längst nahegelegt, wie das Schließen von Restaurants oder dass Veranstaltungen nur auf wenige Personen begrenzt werden sollen.

Mit dieser Sicht auf die Dinge kann ich zum Beispiel den Hintergrund eines Beherbergungsverbots gut nachvollziehen. Ich verstehe die Strategie dahinter. Ich verstehe nur nicht, dass die tatsächliche Intention nicht stringent vonseiten der Politik kommuniziert worden ist. Man hätte den Grund dafür der Bevölkerung sonst viel besser verständlich machen können.

Denn es geht dabei ja nicht darum, dass sich Menschen nicht im Hotel anstecken, sondern allein darum, dass Reisen an sich vermieden werden. Das macht Sinn. Dem zugrunde liegt der völlig nachvollziehbare Gedanke, das Land geografisch in Zonen einzuteilen, um möglichst viele Green Zones zu haben, also Gegenden, in denen das Infektionsrisiko gen null geht, um diese zu schützen und auszuweiten. Das geht aber natürlich nur, wenn zwischen diesen Regionen möglichst wenig Austausch stattfindet.

Ein anderes Beispiel dafür ist die Studienlage bezüglich des R-Faktors und der ungleichen Verteilung, derzufolge zehn Prozent der Infizierten 80 Prozent anstecken. In dem Moment, in dem diese zehn Prozent vorübergehend keinen Kontakt mehr zum Rest haben, geht der R-Faktor automatisch wieder unter eins. Das ist logisch, einfach und für jedermann schnell zu erklären und nachzuvollziehen.

„In der Krise schafft Diversität Optionen und Möglichkeiten. Dabei muss man den alten Dreiklang Segmentierung, Diversifizierung und Positionierung derzeit ein Stück relativieren.“

Prof. Dr. Max Schlereth

Welches unternehmerische Motto wird gerade jetzt für Sie zum Vorteil?

Da ich nicht der Ansicht bin, dass die Welt nach Corona eine gänzlich andere sein wird, gehen unsere Entwicklungen auf nachhaltige Weise in die Bereiche Ausstattung und Service, die im Rahmen unserer neuen Hygiene-Standards entsprechend angepasst sind und sicher auch weiter angepasst werden. Vor allem aber werden wir unsere Strategie der Sicherheit und von mehr Solidität, als es der rein wirtschaftliche Wachstums- und Effizienzgedanke nahelegen, beibehalten, weil sie sich als krisenfest erwiesen hat.

Im Rahmen unserer strategischen Ausrichtung werden wir zudem ausloten, ob sich in näherer Zukunft sinnvolle Wachstumsmöglichkeiten ergeben, denn eigentlich ist jetzt die richtige Zeit zu wachsen. Und auch wenn es paradox klingen mag, darin liegt zu jeder Zeit ein Stück weit das unternehmerische Geheimnis.

Welche Hotelbetriebe kommen Ihrer Meinung nach besser durch die Krise?

Die Betriebe, die eine Ausrichtung und Spezialisierung auf ein Segment verfolgen, haben in gesunden Zeiten klar einen Effizienz-Vorteil. Aber in der Krise schafft Diversität Optionen und Möglichkeiten. Dabei muss man den alten Dreiklang Segmentierung, Diversifizierung und Positionierung derzeit ein Stück relativieren. Wir haben unsere Häuser und Serviced Apartments so ausgerichtet, dass wir die Bereiche Boarding, Longstay, Leisure und Tagung abdecken – sind sozusagen „stuck in the middle“ – und machen das, was man laut Lehrbuch nicht tun sollte. Aber gerade das macht Sinn und hilft uns jetzt.

Natürlich fallen auch bei uns derzeit die Bereiche Kongress und Leisure in großen Teilen weg. Durch unsere Ausrichtung der Apartments mit Küche und zum Großteil Balkon und durch ein umfassendes Hygienekonzept haben wir aber auch neue Zielgruppen erschlossen. Anstelle unserer Businessgäste und Projektgruppen wohnt bei uns gerade eine sehr bunte Mischung, zum Beispiel Menschen, die innerdeutsch von A nach B umgezogen sind, die aus beruflichen Gründen eine Zweitwohnung brauchen, Studenten und Auszubildende sowie Wohnungssuchende, die einfach keine Wohnung finden.

Wie lautet Ihre Prognose für die Business- und Tagungshotellerie?

Weniger relevante Meetings und Treffen, die auch in der Vergangenheit leicht mit einem Telefonat zu klären gewesen wären, kann und wird man auch künftig über Kanäle wie Zoom, Teams et cetera abhalten. Aber wichtige Verhandlungen und Besprechungen erfordern Präsenz, weil man das Gegenüber tatsächlich spüren und erleben muss.

Was zeichnet erfolgreiche Unternehmer in wirtschaftlich schwierigen Zeiten aus?

Da halte ich es ganz mit Aristoteles. Demzufolge ist das Gegenteil von Angst die Tollkühnheit, jedoch es braucht Mut, also die berühmte goldene Mitte.

Das Bild lässt sich vortrefflich auf die verschiedenen Unternehmertypen übertragen. Es gibt Unternehmer, die vor Corona die Sektkorken haben knallen lassen, weil sie dachten, sie müssen immer noch schneller und größer wachsen und dass kein Ende je in Sicht ist. Das ist tollkühn, nicht mutig. Und diejenigen, die früher tollkühn waren, haben jetzt Angst.

Ein mutiger Unternehmertypus dagegen ist weder das eine noch das andere. Er ist vorausschauend, verschließt nicht die Augen vor der Realität, trifft Entscheidungen im Sinne des Unternehmens und der Menschen im Unternehmen und bleibt auch in schwierigen Zeiten mutig.

Wie wird sich der Immobilienmarkt verändern?

Hier muss man unterscheiden zwischen Wohn- und Hotelimmobilien. Ersteres Segment ist stabil, bei den Hotelimmobilien haben wir derzeit ein Thema. Erst wurde der Markt gehyped, damit sind die Preise ins Unermessliche gestiegen, und jetzt passiert das Gegenteil: Es gibt eine große Unsicherheit, viele denken in Richtung Exit, sehen den Hotelmarkt kritisch, und deshalb geht die Tendenz stark nach unten. Nicht finanzieren, nicht bauen, Immobilien abstoßen lautet momentan für viele die Devise.

Diese Einschätzung gilt jetzt. Dabei extrapolieren die Märkte aber derzeit nur die bestehende Tendenz. Ich kann mir gut vorstellen, dass, im Licht der Pandemie betrachtet, manche Betreiber immer weniger bereit sein werden, das volle wirtschaftliche Risiko der Investition auf sich zu nehmen, und dass das Modell der fixen Pacht infrage gestellt werden könnte.

Die Pandemie wird aber irgendwann vorbei sein, und dann reisen die Menschen auch wieder, weil sie Nachholbedarf haben. Dessen bin ich mir sicher. Und dann verändert sich die Situation auch wieder. Denn wenn wir betrachten, was den Wert einer Immobilie ausmacht, dann geht es wie bei jeder anderen Investition um zukünftige Einnahmen. Auf die jetzige Situation übertragen und in die Zukunft gerichtet bedeutet das kurz und knapp, dass das derzeitige Minus vorübergehend ist. Die guten Zeiten werden wiederkommen.

„Erst, wenn wir so weit sind und die Grenzen von KI erkennen, werden wir wissen, in welche Richtung sich unser Berufsfeld entwickelt.“

Die Branche spricht vom Pandemie-induzierten Digitalisierungsschub. Wie beurteilen Sie dies?

In zweierlei Hinsicht. Momentan ist für viele Hoteliers das Geld für umfassende Investitionen in Digitalisierung schlicht nicht da. Wenn KI (künstliche Intelligenz) aber erstmal in unserer Branche auf den Plan tritt, dann wird es tatsächlich tiefgreifende Veränderungen geben, weil man dann bestimmte Dienstleistungselemente und Basisfunktionen wie Check-in, Check-out et cetera schlicht über die Rechner abwickeln kann. Das wird nicht nur das Segment der Hotellerie massiv umgestalten, sondern auch das Berufsbild, die Ausbildung und die gesamten Organisationsstrukturen sowie -abläufe verändern.

Ich glaube, dass das momentan noch keiner so richtig auf dem Schirm hat, denn darin liegt das eigentliche Digitalisierungsthema, und das halte ich für hoch spannend. In dem Moment wird man aber auch erkennen, was KI nicht kann – und das betrifft klar den Faktor Mensch. Menschen in der Hotellerie kann keine KI ersetzen, darum halte ich KI derzeit für bedingt hoteltauglich. Und erst, wenn wir so weit sind und die Grenzen von KI erkennen, werden wir wissen, in welche Richtung sich unser Berufsfeld entwickelt.

Glauben Sie an ein ‚New Normal‘, oder wird sich wieder alles ‚zum Alten‘ entwickeln?

Meiner Meinung nach wird es im Feld der Hotellerie auf lange Sicht kein großes ‚New Normal‘ geben. Denn im Gegensatz zu einem Krieg, wo man das Leiden außerordentlich unmittelbar spürt, ist die Pandemie für viele Menschen eher abstrakt und nicht so tief prägend. Wenn Covid-19 bewältigt ist, wird eine wirtschaftliche Krise als Folge bleiben, aber die Menschen werden die aktuellen Einschränkungen auch wieder vergessen (wollen), erleichtert sein und in großen Teilen zu alten Gewohnheiten zurückkehren. Diese Erfahrungen werden nicht nachhaltig unser Leben bestimmen. Das kann man auch sehen, wenn man sich mit Menschen unterhält, die Krieg tatsächlich miterlebt haben. Dass diese Generation von ‚nie wieder Krieg‘ spricht, ist nachvollziehbar. Das war und ist für Menschen eine Zeitenwende. Die Pandemie taugt dazu nicht.

Interview: Nina Fiolka 


Zur Person

Max Michael Schlereth ist geschäftsführender Mehrheitsgesellschafter der Derag Living Hotels. (Bild: Thorsten Jochim)

Prof. Dr. Max Schlereth (48), seit 2016 Geschäftsführender Mehrheitsgesellschafter der Living Hotels, lebt, arbeitet und wohnt mit seiner Familie in München. Er wurde 1972 in der bayerischen Landeshauptstadt geboren und absolvierte dort 1991 das Abitur. Bis 1995 studierte Schlereth Betriebswirtschaftslehre in Innsbruck und schloss mit dem „Magister der Sozial- und Wirtschaftswissenschaften“ ab. 1998 legte er seine Promotion mit dem Thema „Unternehmerisches Sein zwischen Realismus und Kunst – Ein philosophischer Versuch zur Unternehmensführung“ mit Note 1,0 ab.

Der Einstieg in das Familienunternehmen Deutsche Realbesitz AG  (Derag) folgte 1999. Letztere war 1951 von seinem Vater, Dr. Max Schlereth, gegründet worden und umfasst die Geschäftsbereiche Bauträger, Immobilienverwaltung, Hotels und Serviced Apartments.

Seit 2007 ist der Unternehmer als Professor an der Hochschule St. Pölten für die Bereiche Strategisches Management, Innovationsmanagement und Unternehmenssteuerung zuständig. Zudem ist er seit 2014 Board Member des sogenannten Salzburg Global Seminars, einer unabhängigen gemeinnützigen Organisation (gegründet 1947), die aktuelle und künftige Führungspersönlichkeiten fördert und ermutigt, Themen von weltweitem Belang anzugehen.


 

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