Interview mit Personalberater Albrecht v. Bonin Sinn und Unsinn der erfolgsabhängigen Vergütung

Eingefrorene Fixgehälter, die mit Boni, Tantiemen und Incentives aufpeppt werden – dieses Bild  zeichnet sich immer öfter bei der Entlohnung der deutschen Hotelmanager ab.  Führen diese Gestaltungsformen aber wirklich zur Leistungssteigerung der Führungskräfte und schlussendlich zum nachhaltigen Unternehmenserfolg? Darüber sprach Tophotel mit dem renommierten Personalberater Albrecht von Bonin, der für ein grundsätzliches Umdenken bei der Vergütung plädiert.

Tophotel: Herr von Bonin, wie ist die Gehaltsentwicklung in den vergangenen Jahren bei den Hoteldirektoren / GMs in Deutschland verlaufen?

Albrecht von Bonin: Unsere Studien belegen, dass Festgehälter sowohl in der Privat- wie auch in der Konzernhotellerie langsamer gestiegen sind als noch vor zehn Jahren. Doch eine Faustregel ist gleich geblieben: Wer lange in einem Betrieb, einer Company arbeitet, dessen Vergütung steigt langsamer als die eines Neueinsteigers, was nach meiner Auffassung unfair ist. So werden Beständigkeit und Loyalität bestraft. Fairer wäre es, wenn für die Neuen gilt: Erst leisten, dann fordern. Generell ist die Tendenz erkennbar, dass Fixa über die Jahre eingefroren, dafür aber zunehmend mit Bonusregelungen verknüpft wurden (an der persönlichen Performance der GMs gemessen), die bis zu 40 Prozent vom Basisgehalt ausmachen können (Durchschnitt 25 Prozent).

Tophotel: Wo liegen Ihrem Wissen nach die niedrigsten und die höchsten Festgehälter? Hat sich die Gehaltsschere weiter auseinander bewegt?

Von Bonin: Das niedrigste Festgehalt eines GMs ist uns in der Budgethotellerie mit 55.000 Euro pro Jahr begegnet. Das höchste wurde im Luxussegment generiert. Hier werden 254.000 Euro aufgerufen. Dabei ist aber immer zu berücksichtigen, welches betriebswirtschaftliche Ergebnis jemand zu verantworten hat. Wir beobachten, dass die Einsteiger in die GM Position heute weniger verdienen als ihre Kollegen vor etwa fünf Jahren.

Tophotel: Der Anteil der erfolgsabhängigen Vergütung hat immer weiter zugenommen. Hat sich dieses »Motivationsinstrument« in der Branche etabliert oder wird es nur »zähneknirschend« akzeptiert?

Von Bonin: Grundsätzlich muss man verstehen, dass ein wesentlicher Grund für diesen Trend das Ziel der Unternehmen war, fixe Personalkosten zu reduzieren. Das gelang mit dem Köder »Du kannst Dein Einkommen durch eine attraktive Bonusregelung steigern, wenn Deine Performance steigt«. Unseren Umfragen zufolge ist der Anteil der GM-Gehälter mit erfolgsabhängigen Boni oder Tantiemen inzwischen auf weit über 80 Prozent gestiegen. Über Sinn und Unsinn dieser Einkommensgestaltung wird nicht erst seit den Auswüchsen erfolgsabhängiger Boni von Investmentbankern immer wieder diskutiert. Ihrem unverantwortlichen Handeln haben wir letztlich die Bankenkrise zu verdanken. Aber ihre Erfolgsprämien stiegen gleichzeitig ins Unermessliche. Das Wohl und die Reputation des Unternehmens spielten dabei eine nachrangige Rolle. Was nützt es zum Beispiel einer Hotelgruppe, wenn der GM sein Haus »gesund spart«, um seinen Bonus zu erreichen, gleichzeitig aber seine Mitarbeiter verheizt, dabei geringe Personalkosten erzielt, längst notwendige Instandhaltungsmaßnahmen verschleppt, im Einkauf die Lieferanten ausquetscht, um auch hier Kosten zu sparen und – am Ende den budgetierten GOP erreicht. Das Resultat: Die Fluktuation ist auf dem Höchststand, verbleibende Mitarbeiter machen nur noch Dienst nach Vorschrift, der Krankenstand ist überdurchschnittlich und die Reputation im Markt ist dahin, vom Arbeitgeberimage ganz zu schweigen. In Hotelketten wird das dann oft entschuldigt: »Naja, spätestens nach ein bis zwei Jahren wird er sowieso wieder in ein anderes Haus versetzt«. Von Nachhaltigkeitsdenken keine Spur!

Tophotel: Führen Boni, Tantiemen, Incentives etc. schlussendlich wirklich zu einer Leistungssteigerung der Direktoren? Wo lauern die Gefahren?

Von Bonin: Spricht man mit GMs oder anderen Führungskräften über diese persönlichen Leistungsanreize, fällt auf, dass sie sie als echte Motivation zu höherer Performance mehrheitlich nicht recht ernst nehmen: »In meinem Arbeitsvertrag wird die Bonuszusage ohnehin als freiwillige Zusatzleistung definiert. Damit enthält sie für mich immer eine Unsicherheitsquote«, sagen die einen. Denn die Auszahlung der persönlichen Prämie hänge ja letztlich vom Gesamtergebnis des Unternehmens ab. Obwohl man persönlich erfolgreich geackert habe, gehe man im negativen Falle dann leer aus. Andere bemängeln, der »Brotkorb sei ohnehin schon so hoch gehängt«, dass er unerreichbar sei. Bei der Frage nach dem positiven Einfluss des persönlichen Leistungsanreizes auf den nachhaltigen Erfolg des Unternehmens/Betriebes wage ich erhebliche Zweifel anzumelden. Nach meiner Beobachtung schaffen Prämien und Boni vor allem: Egoismen, Gier, immer höhere Reizniveaus, Gewohnheitsrechte, Ergebnismanipulation, Zynismus, Frust und Demotivation. Es bleiben am Ende ewige Diskussionen und Gerichtsprozesse, ob und was jemandem zusteht und – was nicht. Das Ergebnis: Führungskräfte, die sich unfair behandelt fühlen, setzen sich nicht engagiert für das Unternehmen ein – und schon gar nicht dafür, dass auch ihre Leute vom Erfolg des Betriebes profitieren. So praktiziert ist erfolgsabhängige Vergütung kontraproduktiv für das nachhaltige Ergebnis eines Betriebes.

Top hotel: Welche Gestaltungsform ist bei der Vergütung optimalerweise zu wählen, damit der Unternehmenserfolg nachhaltig gesichert wird?

Von Bonin: Ich plädiere für ein grundsätzliches Umdenken: Faire Vergütung mit marktgerechten Festgehältern nach dem jeweiligen Grad der Verantwortung. Leistungsanreize werden nach dem Balance Score Card-Prinzip an alle ausgeschüttet – vom Spüler bis zum Vorstand. Das fördert den Korpsgeist. Konkret bedeutet das: Im Gegensatz zu dem bisher üblichen alleinigen Fokus auf die finanzwirtschaftlichen Kennzahlen Umsatz oder Betriebsergebnis I (GOP) betrachtet die BSC ein Unternehmen gleichzeitig aus vier verschiedenen Perspektiven: Gäste/Kundenorientierung, Prozessorientierung; Mitarbeiterorientierung und Ergebnisorientierung. Die BSC macht Schluss mit der alleinigen Umsatz- und Ergebnisorientierung und stellt die vier Ebenen gleichberechtigt nebeneinander dar. Erst wenn alle vier Parameter gleichermaßen erfüllt sind, gibt es eine Ausschüttung. Zufriedenheit wird in allen Bereichen präzise ermittelt. Die Ergebnisse sind für alle Mitarbeiter transparent nachvollziehbar. Der Schlüssel für den Anteil jedes Mitarbeiters wird unternehmensspezifisch festgelegt. Wenn die Ergebnisse unter den Planzahlen bleiben, bleibt es beim Fixgehalt. So lernen Führungskräfte und Mitarbeiter, gemeinsam an einem Strick zu ziehen, unternehmerisch und nachhaltig zu denken und zu handeln.

Das vollständige Interview lesen Sie in der Oktober-Ausgabe von Top hotel.

 

Albrecht von Bonin ist Inhaber der VON BONIN Personalberatung, Gelnhausen, und Autor des Buches »Mitarbeiter suchen, finden, fördern, binden«. Leserfragen beantwortet er gern unter 06051-48280 oder per E-Mail an: info@von-bonin.de •  www.von-bonin.de

 

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