KarriereHerkulesaufgabe für junge Chefs

´ (Bild: Shutterstock)

Der demografische Wandel stellt die Welt des Managements auf den Kopf. Erstmals in der Geschichte der Menschheit müssen junge Vorgesetzte Teams führen, die größtenteils so alt sind wie ihre eigenen Eltern. Ist der Führungsnachwuchs darauf wirklich vorbereitet?

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Werfen wir zunächst einen Blick auf die veränderten gesellschaftlichen Verhältnisse und ihre Auswirkungen auf die Arbeitswelt. Der Nachwuchs in der Hotellerie wird knapp, das Durchschnittsalter der Belegschaften steigt. Ältere Menschen bleiben der Arbeitswelt länger erhalten. Der Führungsnachwuchs ist heute – zunehmend mit akademischen Weihen – exzellent ausgebildet, bestens gerüstet mit dem Instrumentenkoffer moderner Management-Techniken, topfit in der Nutzung elektronischer Medien und virtueller Netzwerke. Diese jungen Leute streben hoch motiviert in die Führungsetagen. Doch sie finden ein Szenario vor, das es seit Bestehen der Menschheit so in der Arbeitswelt nie gegeben hat: Früher führte der Stammeshäuptling, der Patron oder Chef in der Regel mit seiner Seniorität. Mit seiner Weisheit, langjährigen Berufserfahrung und hohen Fachkompetenz gab er den Ton an. Seine Mitarbeiter waren jünger als er, also weniger kompetent. Wenn er ein guter Chef war, gab er sein Wissen an die Untergebenen weiter. Er führte den Betrieb wie ein Wolfsrudel. Der Leitwolf regelt alles, gibt den Kurs und die Geschwindigkeit vor.

Wenn ihm etwas nicht schnell genug geht, macht er es lieber selbst. Wenn er rennt, rennen alle. Wenn er angreift, hat er das Rudel hinter sich. So hält er das Rudel klein und erscheint selbst als der Größte, denn er ist der Macher. Die Macher von gestern trieben früher alles voran. Mitarbeiter schlüpften bei ihnen unter. Der Deal war: Der Macher sorgt für dich, dafür widmest du ihm und der Firma dein Leben. Ungewollt entstanden Befehlsempfänger, Abhängige, Jammerer, To-Do-Listen-Abarbeiter ohne Selbstwertgefühl und Kreuz. Die ehrliche Meinung wurde nur hinter vorgehaltener Hand geäußert.

Doch die Welt hat sich verändert. Dynamik und Effizienz stehen im Vordergrund. Gute Leute sind Mangelware. Vor allem ist die Arbeitswelt im Zuge des demografischen Wandels »älter« geworden. Die heranwachsende Führungsgeneration betrachtet Wohlstand und Freizeit als Selbstverständlichkeit – und nicht allein das Ergebnis von Arbeit und Leistung. Der Konsum-, Hobby- und Freizeitbereich vermittelt ihnen Selbstwertgefühl und Anerkennung. Daraus resultiert der Wunsch nach Kompetenz, Selbstbestimmung und Anerkennung auch am Arbeitsplatz. Ein abstraktes Leistungsprinzip lehnen sie zwar ab, doch ist Leistungsfreude durchaus vorhanden. Den früher zur guten Erziehung gehörenden Respekt vor der älteren Generation haben diese jungen Menschen zuhause nur selten vermittelt bekommen. Künftig werden sie aber als Führungskräfte auf Teams »losgelassen«, die eben nicht mehr jünger sind als sie selbst, denn der demografische Wandel macht auch vor der Hotellerie nicht halt.

Nicht selten wird die Hotelbelegschaft künftig aus Beschäftigten bestehen, die Eltern dieser jungen Chefs sein könnten. Die Nachwuchs-­Vorgesetzten verfügen neben ihrer altersbedingten Ungeduld, die Welt im Sturm ­erobern zu wollen, über mehr akademisches Wissen, ein höheres Tempo, vielleicht über größeres Fachwissen – nicht unbedingt über mehr Allgemeinbildung –, über modernere Management-Tools und über ein ausgeprägtes virtuelles Denken. Ihre älteren Mitarbeiter kennen zwar nicht jeden Trick im ­Umgang mit ihrem Computer, zeigen aber mehr Ruhe, Pragmatismus, Krisenfestigkeit und Weitblick, nach dem Motto: »Die Jungen können zwar schneller laufen, aber die Alten kennen die Abkürzungen.«

Als Youngster ältere Mitarbeiter zu führen, erfordert neue Vorgehensweisen als die herkömmlichen Methoden der Macher und Leitwölfe. Früher brauchte es Mitläufer, dann Mitarbeiter – heute sind Mitdenker gefragt. Sie geben sich nicht mehr damit zufrieden, dominiert zu werden – auch nicht gegen Sicherheit und Geld. Seien wir realistisch: Der Führungsnachwuchs ist auf diese veränderten Bedingungen nicht optimal vorbereitet. Wenn Unternehmenslenker und Personalabteilungen nicht zulassen wollen, dass diese jungen ambitionierten Aufsteiger in ihrer Führungsrolle verbrennen, bedarf es rechtzeitiger Vorbereitung und spezieller Trainings, damit aus ihnen eine frische Generation von Führungspersönlichkeiten entsteht, die gelernt hat, Menschen (auch und gerade ältere) zu respektieren und zu verstehen. Sie müssen lernen, dass Best Ager anders ticken; sie müssen sie entwickeln und formen, ohne in Formen zu zwingen; anpacken, indem sie loslassen.

Sie müssen zeigen, wie durch Geben, Wachsen und Geschehenlassen nicht nur einer siegt, sondern das ganze Team. Dann werden sie extrem erfolgreich sein, ohne die Welt zu »vergewaltigen«. Damit werden sie sich schnell Akzeptanz und Loyalität der »alten Hasen« erwerben.

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