Corona-ExitExperten-Rat zum sensiblen Umgang mit den Mitarbeitern

Führungskräfte-Trainer Joachim Simon gibt Ratschläge zum Thema sensible Mitarbeiterführung nach Corona. (Bild: privat)

Mit der Lockerung des Shutdowns kehren viele Mitarbeiter, die bisher in Kurzarbeit oder im Homeoffice waren, wieder an ihre üblichen Arbeitsstätten zurück – oft mit gemischten Gefühlen. Deshalb brauchen Führungskräfte gerade jetzt feine Antennen für deren Emotionen. Denkanstöße dazu gibt der darauf spezialisierte Trainer Joachim Simon.

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Joachim Simon ist Führungskräftetrainer und -coach. Mit dem von ihm konzipierten Online-Programm „Egoleading“ sollen (angehende) Führungskräfte die Skills trainieren, die im digitalen Zeitalter zum Führen von Menschen und Unternehmenseinheiten nötig sind.

Die Lebenswelten der Mitarbeiter von Unternehmen sind verschieden, auch ihre biografisch bedingten Erfahrungen und Wertesysteme. Deshalb reagieren sie auch auf die selben Ereignisse emotional sehr verschieden. Das zeigt sich gerade in Ausnahmesituationen wie der aktuellen Corona-Krise. Während die einen in den zurückliegenden Wochen unter anderem aufgrund der Bilder aus italienischen Kliniken ängstlich waren, konnten andere die Lockdown-bedingte Auszeit vielleicht sogar genießen und dachten: Auch diese Katastrophe geht vorüber.

Stimmung der Mitarbeiter ist sehr unterschiedlich

Mit diesen Gefühlsextremen wurden die Führungskräfte vieler Unternehmen in der Zeit nach dem Shutdown meist nur bedingt konfrontiert, denn häufig waren ihre Mitarbeiter in Kurzarbeit oder arbeiteten im Homeoffice. Doch nun kehren viele Mitarbeiter wieder an ihre gewohnten Arbeitsplätze im Betrieb zurück – in verschiedenen Gemütsverfassungen. Während sich manche hierüber freuen, haben andere sehr gemischte Gefühle – zum Beispiel:

  • weil sie Angst vor einer Infektion am Arbeitsplatz haben
  • weil zuhause ihre Kinder sind, deren Schulen noch geschlossen sind
  • weil sie sich schlicht fragen: Wie geht es in unserem Betrieb weiter? Welche Veränderungen kommen auf mich/uns zu?

Und nicht selten kann dieses unterschiedliche Wahrnehmen und Empfinden zu Spannungen in der Belegschaft führen.

Mitarbeiter zeigen ihre Gefühle oft nicht

Darauf müssen sich die Führungskräfte einstellen; außerdem darauf, dass ihre Mitarbeiter nach dem Lockdown emotional sensibler als in der Vor-Corona-Zeit reagieren, auch wenn sie ihre Gefühle nicht unmittelbar zeigen. Denn viele Mitarbeiter könnten fürchten, dass dies als Schwäche interpretiert wird. Stattdessen kann es sein, dass sie ihre Empfindungen hinter scheinbar rationalen Argumenten verbergen. Als Folge davon wird in Unternehmen oft endlos über Nichtigkeiten diskutiert. Auch dass die Entscheider in den Unternehmen oft nur auf Sicht fahren können, und entsprechend häufig ihre Entschlüsse und Planungen ändern müssen, kann Ängste schüren.

Gespür für Situationen und Konstellationen nutzen

Die Ängste beziehungsweise allgemein Emotionen ihrer Mitarbeiter sollten Führungskräfte versuchen, soweit möglich: zu erkennen, richtig zu bewerten und auf sie so zu reagieren, dass die betreffenden Personen sich ernst genommen fühlen. Das setzt neben Antennen für die Gefühle anderer Personen ein feines Gespür für Situationen und Konstellationen voraus – um Fehleinschätzungen zu vermeiden. Das ist nicht leicht, denn weil Emotionen sowie persönliche Interessen im Unternehmenskontext oft verklausuliert artikuliert werden, kann zum Beispiel die Aussage eines Mitarbeiters „Das geht nicht“ zweierlei bedeuten: „Das funktioniert aus fachlichen Gründen nicht“ oder „Ich möchte dies persönlich nicht“. Was zutrifft, müssen Führungskräfte oft erst ermitteln. Weil dies nicht immer einfach ist, sollten Führungskräfte eigentlich den Mitarbeitern dankbar sein, die offen ihre Emotionen zeigen, denn: Dies erleichtert es ihnen, tragfähige Lösungen zu entwerfen.

Das eigene Wertesystem und Verhalten reflektieren

Wichtig wird es in den kommenden Wochen und Monaten sein, dass Führungskräfte – gerade weil sie selbst unter einem enormen Entscheidungs- und Handlungsdruck stehen – regelmäßig reflektieren:

  • Was ist mein Wertesystem und was kennzeichnet meine Lebens- und Arbeitssituation?
  • Wodurch unterscheiden sich diese von meinem jeweiligen Gegenüber?

Sonst ist die Gefahr vorhanden, dass sie auf Verhaltensweisen oder emotionale Äußerungen ihres Gegenübers, die sie irritieren, selbst irrational reagieren. Sätze wie „Nun regen Sie sich mal nicht so auf“ oder „Nun lassen Sie die Kirche mal im Dorf“ sollten unbedingt vermieden werden. Solche Aussagen können das Gegenüber verletzen und letztlich das zerstören, was sich Führungskräfte von ihren Mitarbeitern wünschen, nämlich die Identifikation mit ihrer Aufgabe sowie dem Unternehmen und die Bereitschaft, sich hierfür zu engagieren.

Die Wurzeln der Emotionen erkunden

Sinnvoller ist es in einer solchen Situation, dem Mitarbeiter zunächst zu signalisieren, dass man seine Emotionalität bemerkt hat – zum Beispiel mit einer Aussage wie „Ich sehe, dass Sie das Thema beschäftigt.“ Oder: „Es freut mich, dass Sie sich so sehr dafür engagieren, dass ….“ Danach sollten Sie als Führungskraft versuchen, sich ein Bild davon zu verschaffen, warum der Mitarbeiter so reagiert, um vorschnelle Schlüsse zu vermeiden. Denn angenommen ein Mitarbeiter sperrt sich zum Beispiel dagegen, eine gewisse Aufgabe mit Kundenkontakt zu übernehmen. Dann kann dies auch daran liegen, dass er Angst hat, sich mit Corona zu infizieren – beispielsweise weil in seinem Haushalt eine Peron mit einer vorgeschädigten Lunge lebt. Dann ist Ihrerseits als Führungskraft eine andere Reaktion angesagt, als wenn ein Mitarbeiter zu einer nötigen Aufgabe schlicht keine Lust hat.

In den kommenden Wochen und Monaten kommen auf die Führungskräfte viele neue Herausforderungen zu und sie müssen zum Teil in ganz neue beziehungsweise ungewohnte Rollen schlüpfen. Hier gilt es, auf die eigene emotionale Intelligenz zu setzen.

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