Kundenbindungsporgramme
Loyalisierte Sammler

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Was wollen die Gäste von heute? Mit Sicherheit eine reibungslose Buchung. Und zu Upgrades sagt auch niemand nein. Doch wie steht es um die Loyalität zur Hotelmarke und daraus ableitend zur Mitgliedschaft in einem Kundenbindungsprogramm? Zu dieser Frage gibt es ebenso kontroverse Ansichten wie über den generellen Nutzen.

Marco Nussbaum ist bereits das Wort »Kundenbindung« zuwider: »Wieso muss ich meinen Kunden anbinden? Damit er nicht wegläuft?«, fragt der prizeotel-Chef. Auch prangert er die Kosten für entsprechende Programme an und bringt die Bequemlichkeit der User mit ins Spiel, denn »Kundenloyalität hört da auf, wo es anstrengend wird, ein Hotel zu buchen«. Nussbaums Resümee: »Wir sehen den Nutzen dafür nicht.« Den sieht CEO-Kollege Laurent Picheral von AccorHotels dafür umso deutlicher: »Das Kundenbindungsprogramm ist ein Türöffner. Es soll uns die Möglichkeit geben, unsere Kernzielgruppe besser zu verstehen«, erläutert der Franzose. Ohne Loyalty-Programm haben unabhängig geführte Hotels seiner Meinung nach langfristig kaum noch eine Chance zu überleben – »nur wenn es in einer ganz besonderen Nische oder Lage aktiv ist und treue Kunden hat«, so Picheral.

In eine ganz ähnliche Richtung denkt Kempinski-COO Marcus van der Wal, der es als essenzielle Aufgabe ansieht, sich aus dem großen Einerlei der Angebote abzuheben und potenzielle Kunden auf sich und seine Leistungen aufmerksam zu machen. »Gewinnen wird dabei derjenige, der es am besten schafft, aus der Masse herauszuragen und die Bedürfnisse der Kunden zu erfüllen – oder sogar überzuerfüllen«, so van der Wal.

600.000 neue Mitglieder – pro Monat

Taugen Kundenbindungsprogramme also generell als Erfolgsmodell im Hotelmarketing? Oder bleiben die Systeme aufgrund ihrer Komplexität in erster Linie den großen Ketten vorbehalten? Mit Blick auf das Loyalty-Programm der InterContinental Hotels Group ist man geneigt, letzterer Frage zuzustimmen, denn nicht weniger als 88 Millionen Mitglieder haben sich beim IHG Rewards Club registrieren lassen. Das entspricht in etwa der Einwohnerzahl von Deutschland und Österreich zusammen. Allein die Verwaltung dieser gewaltigen Datenströme – pro Monat kommen derzeit rund 600.000 neue Mitglieder hinzu – ist für Ottonormalhotelier kaum vorstellbar, ganz zu schweigen vom Leistungsangebot, das IHG zur Verfügung stellen muss.

Sehr einfach zu analysieren, ist hingegen die dahinterstehende Marketingstrategie, sei es beim IHG Rewards Club, HiltonHonors, SPG, Le Club Accor, Kempinski Discovery oder ähnlichen Programmen: Der Gast wird gläsern – sein Transaktionsverhalten im Zusammenspiel mit dem individuellen Kundenprofil geben der Gruppe die Möglichkeit, maßgeschneiderte Kommunikationsmaßnahmen zu lancieren. Einerseits führt dieser Workflow zu einer höheren Conversion-Rate, da die Offerten nicht mehr nach dem Gieskannen-Prinzip versendet werden. Auf der anderen Seite werden sowohl gelegentliche Kunden als auch Stammgäste noch stärker an das Unternehmen gebunden. Dass dies nach wie vor eine zentrale Aufgabe des Managements ist, steht außer Frage, da die Neuakquise den Hotelier sehr viel teurer kommt, als seine Stammkundschaft zufrieden zu stellen und zu begeistern.

Oberstes Ziel ist es demnach, dass die Gäste »loyalisiert« werden und eine Verbindung zur Marke aufbauen. »Dafür braucht es Vertrauen«, sagt Birte Carstens, Area Marketing Manager Central & Eastern Europe bei IHG, und verweist auf die Ergebnisse des »IHG Trendreports 2015«. Diese zum dritten Mal durchgeführte Umfrage unter 40.000 Reisenden besagt, dass die Integrität, die Vorreiterrolle und die Verantwortung eines Unternehmens den Gast maßgeblich bei seiner Markenwahl beeinflussen. »In einer digitalen Welt, die niemals schläft, gewinnt der Aufbau von Vertrauenskapital immer mehr an Bedeutung. Um nachhaltige und hochwertige Umsatzsteigerungen zu erzielen, ist es wichtig, auf diese Entwicklung einzugehen«, sagt IHG-CEO Richard Solomons. Vor allem zwischen den Boomern (geboren zwischen 1946 und 1964) und den Millennials (geboren zwischen 1982 und 2000) gibt es der Studie zufolge große Abweichungen. Sie haben unterschiedliche Wertevorstellungen, Weltanschauungen sowie Bedürfnisse – und bauen Vertrauen in Marken unterschiedlich auf.

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