Marcus Bauder im Porträt
Als Europäer in Japan

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Ein Gespräch mit Marcus Bauder, GM im Shangri-La Tokio, über die Tücken des japanischen Perfektionismus, Geduld als essenzielle Führungsqualität und die spezielle asiatische Shangri-La Hospitality.

Für Tokioer Verhältniss könnte die Lage nicht besser sein. Im Marunouchi Trust Tower direkt an der Tokio Station, von wo der Shinkansen ganz Japan erschließt. Sobald man den Aufzug in den 28. Stock nimmt – das Shangri-La umfasst die oberen elf Stockwerke des Towers – kehrt Ruhe ein. Im eleganten Empfangsbereich und dem daran anschließenden Restaurant eröffnen umlaufende große Fensterfronten einen weiten Blick über das Häusermeer Tokios, das sich bis zum Horizont ausdehnt. Glänzende Oberflächen und eine kostbare Sammlung von bis zu 2.500 Kilogramm schweren Lüstern sorgen für Glamour.

Marcus Bauder, 1,93 Meter groß, 42 Jahre alt, sportlich, ist seit 2016 General Manager im Shangri-La Tokio, das er vor gut acht Jahren als Resident Manager miteröffnet hatte. Für japanische Verhältnisse sei er fast zu groß, nicht zuletzt mache es das Kleider-Einkaufen nicht leichter, sagt er mit einem Augenzwinkern. Sein erstes Jahr im Shangri-La war ein wildes Auf und Ab, räumt er freimütig ein. Und das, obwohl er das Hotel kannte, es für ihn ja eine Rückkehr bedeutete. Als er aus China und Thailand – zuvor arbeitete er bei Mandarin Oriental als Hotel Manager – wieder nach Japan kam, war er »einen anderen Trott gewohnt«. Es sei wesentlich schwieriger in Japan zu arbeiten, als sich die meisten das vorstellen, ist sich Bauder sicher. »Wir haben den Eindruck, dass Japaner sehr effizient sind, dass alles immer funktioniert. Man übersieht aber sehr schnell die Herausforderungen, die hinter dieser Kultur stecken.« Das sei ein Grund, warum so viele internationale Firmen nicht Fuß fassen können. Ein Lernprozess, in dem er sich selbst immer noch befinde – obwohl er seit sieben Jahren mit einer Japanerin verheiratet ist. Veränderungen seien sehr schwer zu installieren; Flexibilität stehe nicht auf der Agenda. An dieser Stelle führt der gebürtige Solinger gern ein Beispiel an: Als er in China gearbeitet habe, konnte er den Mitarbeitern sagen, dass bis heute Abend um sechs die Wände weiß gestrichen werden. Dann waren um sechs Uhr alle Wände weiß gestrichen. Problematisch war allerdings, dass nach sechs Monaten die Farbe von den Wänden blätterte. Wenn er in Japan eine solche Anweisung gibt, passiert erstmal gar nichts. Dann müssen alle Probleme diskutiert werden, was passieren könnte, wenn die Wand gestrichen wird. Nach einem oder zwei Monaten wird die Wand dann gestrichen – aber so, dass sie zehn oder 20 Jahre hält. »Das ist es, was man verstehen muss; man braucht Geduld. Japaner denken langfristig und nachhaltig.« Was grundsätzlich erst mal positiv ist, aber es auf der anderen Seite schwer mache, innovativ und kreativ zu sein. Was einmal funktioniert habe werde immer weiter perfektioniert, aber es mangele an neuen Impulsen. Der Blick über den Tellerrand – das fehlt ein wenig.

Vielleicht sei Geduld die wichtigste Tugend, die man mitbringen müsse. Die Mitarbeiter setzten sich ohnehin selbst unter einen ungeheuren Druck, weil sie alles perfekt machen wollen. Der gesellschaftliche Konformitätsdruck sei immens. Dieser beginnt schon in der Schule: Alles ist klar geregelt, keiner möchte rausstechen, keiner auffallen. Das Thema Überstunden sei ein riesiges Problem, berichtet Bauder, allerdings absolut konträr, wie man es sonst in der Hotellerie kennt. »Es ist hier verankert, dass man nicht zu früh nach Hause kommen darf. Die Ehefrau denkt dann, ›mein Mann taugt nichts‹. Also bleibt man bis Mitternacht, was aber nicht bedeutet, dass man produktiv ist. Wir haben 200 Zimmer, 319 fest Angestellte und nochmal 200 Teilzeitkräfte. 95 Prozent der Mitarbeiter kommen aus Japan. Da kann man nicht von Produktivität sprechen. Wenn ich zu meinen Mitarbeitern sage, ›jetzt gehen Sie aber mal nach Hause‹, muss ich das wenigstens fünfmal wiederholen.«

Seinen Führungsstil musste er anpassen. »Ich bin jemand, der sich der ‚guided leadership’ verbunden fühlt. Habe gerne Menschen um mich herum, die selbst denken, selbst kreativ sind und Entscheidungen treffen. Das funktioniert hier nicht.« Überaus deutlich wird dies bei Meetings. Sämtliche Vorschläge werden als erstes in zahllosen Meetings darauf abgeklopft, was alles schief gehen könnte. Daraus resultiere dann allerdings auch, dass am Ende alles perfekt sei. Marcus Bauder hat gelernt, dass er diesen Prozess durchlaufen muss, auch wenn es dauert. »Wenn man mit unserer Mentalität rangeht, ist man schon zum Scheitern verurteilt. Wir müssen einsehen, dass es von unserer Seite Anpassungsfähigkeit erfordert.« Wenn er seine Hotelierskollegen in Tokio beobachtet, kann er feststellen: »Die sind mir alle von der Persönlichkeit sehr ähnlich, relativ ruhig, da ist keiner aufbrausend.« Denn nichts sei so verhängnisvoll in Japan, als sein Gesicht zu verlieren: »Wenn man einmal den Respekt der Mitarbeiter verloren hat, bekommt man ihn nie wieder.«

Nach den aufreibenden ersten Monaten sieht sich der 42-Jährige inzwischen auf einem guten Weg. »Ich verstehe die Mitarbeiter besser, die Mitarbeiter verstehen mich besser. Die Abläufe werden immer noch nicht viel schneller, aber reibungsloser.«

Für die Karriere in der Hotellerie hat sich der Deutsche entschieden, weil er immer reisen wollte, aber auch in anderen Ländern leben wollte. Mit den Großeltern war er in seiner Kindheit viel unterwegs und hat schon als Jugendlicher Hotels geliebt. »Damals dachte ich, wie in Hotels zu wohnen, ist wie in Hotels zu arbeiten, was natürlich naiv war«, lacht er. Für ihn war der Beruf vielseitig und die Aufstiegschancen hervorragend. »Ich fand das toll damals.« Prägend waren seine Ausbildungsjahre im Breidenbacher Hof in Düsseldorf. »Uns wurde schon als Auszubildende unheimlich viel Verantwortung an die Hand gegeben.« Das hat seinen beruflichen Weg bestimmt. Das ganze Hotel hatte eine faszinierende Ausstrahlung, er denke noch heute oft daran. Zudem war der Servicegedanke vorbildlich. »Mir ging es nie allein um Luxushotels, das spiegelt auch mein Lebenslauf.« Der 42-Jährige hat in Fünf-Sterne-Häusern wie dem Burj al Arab Dubai gearbeitet, aber auch in Vier-Sterne-Hotels, in kleinen wie auch großen Häusern. Die Servicekultur, der Hang zum Detail, waren ihm dabei das wichtigste. Das sagt einer, der sich selbst als großen Technikliebhaber bezeichnet: »Wir wollen heute immer kreativ sein und verlieren dabei so wenig das Bewährte aus den Augen. Aber das Klassische an der Hotellerie, nahe am Gast zu sein, ist doch eigentlich entscheidend.«

Jedem Gast einen besonderen Aufenthalt zu ermöglichen, dazu brauche man wiederum die Mitarbeiter. Und die machen am Ende den Unterschied. »Ich kann nur eine Handvoll Menschen am Tag treffen. Meine Mitarbeiter müssen unsere Idee von Gastfreundschaft umsetzen. Was Shangri-La betrifft, ist das unsere Philosophie von der ›Hospitality from the heart‹.Wir wollen wirklich freundlich und aufmerksam sein zu all unseren Gäste – ohne Unterschied.«

Dahin die Mitarbeiter zu führen, bedeute gerade in Japan eine Herausforderung: »Sie kommen hier in Luxushotels, die sehr steif sind, in denen die Mitarbeiter arroganter sind als die Gäste. Unser Service ist ›genuin‹, echt, nicht gespielt. Shangri-La ist immer noch ein Familienbetrieb obwohl wir mittlerweile über 100 Hotels haben. Das soll der Gast spüren. Wenn ich neue Mitarbeiter begrüße, ist es das erste, worüber ich spreche.« Jeder ist willkommen, laute die Leitlinie, gleich ob er in kurzen Hosen oder löchrigem T-Shirt an der Rezeption stehe. Die Vorstellung von Luxus habe sich ohnehin in den vergangenen Jahren sehr verändert.

Marcus Bauder bezeichnet sich selbst als Nomade, einer, dem es spätestens nach zwei Jahren langweilig wird, der wieder weiterziehen muss. Tokio ist die erste Stadt, in der es ihm nicht so geht, die mit ihren 35 Millionen Einwohnern größte Metropole der Welt fasziniert ihn. »Wenn man von einem Stadtteil in den anderen fährt, ist man in einer anderen Welt. Man kann in Shibuya über die Kreuzung gehen und ist mitten im dicksten Trubel oder in Daikanyama durch die Straßen laufen und denken, ich bin im kleinsten Dörfchen.« Er musste nicht lange überlegen, als ihm die Stelle als GM angeboten wurde, weil sich damit auch die Möglichkeit bot, in der Heimat seiner Frau, einem japanischen Model, die lange in Paris gearbeitet hat, zu leben. Wie er sie kennengelernt hat, ist eine bezaubernde Geschichte: Es geschah, wie es sich für einen Hotelier gehört, in einem Hotel, das er mit seinem damaligen GM besuchte. Genaugenommen am Aufzug im Grand Hyatt Tokio. Dass man sich anschließend in der Bar getroffen hat, hat definitiv geholfen.

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